В данной статье речь пойдет о тех сложностях, которые чаще всего случаются при корпоративном обучении Зеленых поясов и связанных с непосредственными руководителями кандидатов.
В данной статье https://lssrussia.ru/authorsarticles/tak-kak-zhe-obuchat-zelenykh-poyasov-chast-2/
мы уже рассказывали об основных целях и противоречиях, которые возникают при организации обучения.
Цели начальников кандидатов часто резко отличаются от целей обучения, а значит надо быть готовыми к тому, что от них пойдет самое большое сопротивление.
В чем оно может выражаться?
Вариант 1. «Некому работать».
Этот метод противодействия прост и эффективен. Руководитель ссылается на большую загрузку подразделения (большой план, сложную ситуацию, отпуска сотрудников и т.д.), после чего с чистой совестью заявляет, что работать некому, поэтому он бы и рад, но не может сейчас направить людей.
Если все же удается направить сотрудника на обучение (приказ, распоряжение сверху и т.д.), то стоны поднимаются до «небесных высот» и во всех неудачах подразделения обвиняются все те, кто «допустил такой произвол», потому что «как мне без людей работать».
К счастью, такой тип поведения встречается довольно редко, но встретившись даже один раз, подобный опыт запомнится очень надолго и потратит немало нервов всем окружающим.
Противостоять этому бывает сложно, потому что против тренера используют мощный козырь, который важен для топ-менеджеров: его величество План. Который нужно всеми правдами и неправдами выполнить.
Но надо понимать, что мы имеем дело с обычной манипуляцией и попыткой переложить вину с больной головы на здоровую. Да, мы усложняем жизнь руководителю, изымая его сотрудника на время. Но, во-первых, у него остается примерно 50% рабочего времени на повседневную работу, и если грамотно его использовать, то можно добиться многого. Во-вторых, одна из главных задач руководителя заключается вовсе не в выполнение плана, а в организации работы и грамотном планировании. Если изъятие всего одного человека из его структуры так здорово бьет по показателям отдела, как он расписывает, могут возникнуть резонные вопросы к его компетентности. Ну и, наконец, в-третьих, одной из задач кандидата будет найти и решить одну из актуальных проблем предприятия. И чаще всего кандидаты берут наиболее знакомые им процессы. То есть, по факту, во время обучения кандидат будет улучшать ровно те процессы, за состояние которых так «переживает» руководитель.
Как правило, последний аргумент ставит крест на такой манипуляции, так как в итоге получается, что руководитель, заботясь о процессе, не дает кандидату улучшать этот процесс.
Вариант 2. «Глупости это все».
Этот вариант чаще распространен и менее заметен, чем предыдущий. Но от этого еще более опасен. Руководитель, не пройдя обучение, не ознакомившись с сутью методики, решает для себя, что это все ерунда. А значит нечего моему работнику заниматься этой ерундой.
В результате начинается агитация кандидату на тему «да зачем оно тебе надо», в процессе выискиваются всевозможные примеры неудачного внедрения методики и приводятся как «ну вот видишь, я же говорил».
Учитывая, что руководитель часто обладает серьезным авторитетом, а кандидат на первых порах плохо и сам понимает, куда его направляют, происходит сильнейшая демотивация кандидата вплоть до нежелания идти на обучение.
Бороться с этим сложно, потому как обычно авторитет тренера существенно меньше, а негативный опыт воспринимается ярче, чем позитивный.
Иногда помогает разговор с руководителем и доведения до него особенностей и преимуществ методики. Но далеко не всегда.
Гораздо эффективнее предварительное наглядное разъяснение преимуществ обучения и методик кандидатам еще на этапе приглашения. Совсем хорошо, если у вас есть успешные примеры внедрения методик в компании, которые можно приводить в пример.
Но все равно, даже в таком случае, негативное влияние скепсиса начальника будет проявляться еще какое-то время.
Вариант 3. «На собрание становись»
Пожалуй, самый часто встречающийся вариант. Руководитель открыто не сопротивляется отправке кандидата на обучение, может даже и поддерживает это.
Вот только изменять ради этого графики совещаний не считает необходимым. В результате перед кандидатом возникает дилемма: или идти на обучение, или на собрание, где руководитель сказал «обязательно быть». Думаю, понятно, какой выбор будет скорее всего сделан.
А собраний у руководителей много, у каждого график свой, поэтому подстроиться под все не представляется возможным.
И получается, что куда ни кинь, везде какое-нибудь совещание, где обязательно должен присутствовать этот незаменимый кандидат.
При попытках изменить ситуацию, начинаются упреки, мол «не лезь в мою работу, я же в твою не лезу» или «ты и так у меня сотрудника забрал».
Очень хочется в такой ситуации пойти к начальству на уровень выше и подключить административный ресурс. И, к сожалению, это, иногда, единственный способ решения.
Хотя, при должном навыке убеждения, можно проговорить ситуацию с этими руководителями и убедить их пересмотреть ситуацию с обязательным участием кандидата на всех совещаниях (которое реально обычно не бывает необходимым, просто привыкли все).
И так придется договариваться с каждым. Как же это все, порой, утомляет. [1]
При постоянном невмешательстве высшего руководства в ситуацию, есть большой риск потерять тренера, который в определенный момент просто устанет бороться со всеми и уйдет.
Отсюда вывод: работа с руководителями кандидатов должна лечь на плечи тех, кто может указывать им, что делать[2] или в состоянии доходчиво объяснить, что случится, если они будут препятствовать обучению.
Вариант 4. «Солнце еще высоко…»
Еще один распространенный вариант, прямо вытекающий из низкой квалификации руководителя. Все те задачи, которые кандидат должен выполнять в свое рабочее время…он по прежнему должен выполнять в полном объеме после обучения. То есть мало того, что он получает серьезную нагрузку, изучая методики и делая проект, он еще и сидит потом вечерами и ночами, доделывая все текущие задания.
Начальник доволен, не надо думать, принимать управленческие решения, распределять и делегировать задачи. А кандидат быстро морально и физически истощается и проклинает тот день, когда он согласился на обучение. Его эффективность падает, учащаются ошибки. Тренер начинает жаловаться на это, начальник начинает жаловаться на обучение, и все вместе усиливают нажим на, и без того замученного кандидата.
А потом все дружно удивляются, а почему же кандидат не усвоил материал, а то и вовсе перестал заниматься LSS.
Вариант борьбы один. Организаторы обучения ОБЯЗАНЫ отслеживать такие ситуации и немедленно и очень жестко пресекать их, подключая любые доступные ресурсы.
В противном случае есть риск потери большинства кандидатов еще до сертификации.
Вариант 5. «Отпуска и командировки»
Мы помним, что кандидат не должен пропускать занятия. Но что делать, если на время обучения выпадает отпуск или запланирована командировка.
Правильный ответ: отменять.
И тут начинаются сложности. График отпусков оказывается согласован, и никто не хочет его менять. Командировка вот «очень важная и срочная». Более того, зачастую никто тренера и не предупреждает о ней. Кандидат просто исчезает, и только постфактум выясняется, где он был.
А материал тем временем пропущен, наверстывать его некогда, кандидат выпадает из ритма обучения.
Здесь у тренера гораздо больше маневра. Во-первых, неплохо было бы заинтересовать самого кандидата при обучении. Будучи заинтересованным, он сам предупредит о таких ситуациях, а предупрежден, значит вооружен, и можно предпринять действия по отмене командировки заранее. Во-вторых, хорошим аргументом в пользу тренера будет приказ о запрете командировок и отпусков на время обучения. И в-третьих, командировка оставляет «видимый след», который можно потом предъявить высшему руководству на вопрос «а почему такая низкая эффективность».
Очень важно в такой ситуации организовать дополнительную проверку знаний кандидата по пропущенным темам, чтобы удостовериться, что он усвоил материал.
Мы рассмотрели здесь типовые, но далеко не все возможные сложности при работе с начальниками кандидатов. Они не всегда будут сопротивляться обучению, но у них больше резонов это делать, чем у других заинтересованных сторон.
Грамотно составленные регламенты, приказы, правила проведения обучений помогут решить большинство возникающих проблем.
Но помимо регламентов очень действенным способом является непосредственное общение с руководителями, прояснение с ними целей и задач обучения и методик, работы с их рисками и опасениями.
Помните, что руководитель, с которым обучение было обговорено и согласовано лично, сопротивляется гораздо реже.
Предыдущие статьи можно посмотреть здесь:
Так как же обучать Зеленых поясов
Так как же обучать Зеленых поясов. Часть 2
Так как же обучать Зеленых поясов: Время и место
Так как же обучать Зеленых поясов: Целеполагание
Так как же обучать Зеленых поясов: Структура обучения
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. Выбор тренера - часть первая.
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. Выбор тренера - часть вторая.
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. Набираем учеников
Так как же обучать Зеленых поясов: Проверочные работы
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. После обучения. Часть 1
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. После обучения. Часть 2
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. После обучения. Часть 3
Так как же обучать Зеленых поясов: «Что могло пойти не так?» Проблемы с тренером. Часть 1
Так как же обучать Зеленых поясов: «Что могло пойти не так?» Проблемы с тренером. Часть 2
Так как же обучать Зеленых поясов: «Что могло пойти не так?» Проблемы с учениками
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей