Сразу оговорюсь, что, если цель вашего обучения персонала сделать из сотрудников профессиональных решателей проблем, которые смогут и будут хотеть решать проблемы не просто на местах, а на стратегическом уровне…сразу забудьте. 

Чтобы достичь такой амбициозной цели, обучение должно быть достаточно продолжительным (сотрудникам надо усвоить полученные знания на практике), а  сам тренер должен быть в состоянии решать стратегические проблемы компании. И тут есть несколько бед. 

Во-первых, в компании обычно нет такого человека и, либо его надо долго готовить, либо брать извне. Если готовить самим, то это все равно придется делать с помощью внешних консультантов или тренеров. А в таком случае выгоднее сразу готовить всю нужную группу специалистов.  

Во-вторых, даже если в компании и есть такой человек, то тратить не менее половины его рабочего времени на обучение (вместо решения стратегических проблем) весьма расточительно, с точки зрения большинства руководителей (которым он помогает достичь результатов и премий). Поэтому такого тренера будут без конца дергать всевозможными проектами и задачами, что неизбежно скажется на качестве обучения. А мы уже выяснили, что средний менеджмент воспринимает обучение скорее негативно, то они всеми правдами и неправдами будут добиваться того, чтобы обучать назначили кого-то менее ценного («это же всего лишь читать написанное»). 

Ну и наконец, в-третьих, сотрудники, прошедшие такое обучение и научившиеся решать стратегические задачи, неминуемо должны «лезть вверх» по карьерной лестнице или уйти. И тут уже вопрос наличия свободных мест там наверху (еще один очаг сопротивления у среднего менеджмента)

Вот и выходит, что за редким (действительно редким) исключением, получить стратегически мыслящих «решателей проблем» на выходе обучения на внутрикорпоративном уровне нереально. Такое может быть у огромных международных корпораций, где есть целое направление по обучению персонала. И даже там такие курсы редкость. 

Гораздо более достижимой является цель подготовить специалистов для решения «местечковых» проблем на своих процессах с прицелом на дальнейшее развитие. В этом случае не требуется специальная и дорогая квалификация тренера, сглаживаются трения со средним менеджментом (если их процессы улучшаются, разумеется). И даже цели заказчиков отчасти достигаются. 

Я не буду здесь расписывать преимущества и недостатки местного улучшения процессов, это тема для отдельных статей. Если эта тема интересна, пишите в комментариях. 

Теперь, когда мы определились с предполагаемой целью курса, посмотрим, как ее могут записать. Варианты могут быть как отдельно, так и комбинироваться.

Вариант 1. Обучить N (нет, N мало, лучше K) специалистов на Зеленый пояс по LSS. 

То есть они должны выучиться и пройти сертификацию. 

Встречается сплошь и рядом…и это подарок вашему тренеру. Практически никакой ответственности. Отчитал курс, ответил на вопросы (которых будет поначалу немного), «попинал» отстающих, чтобы хвосты сдали…и все, гуляй. Особенно, если тренер участвует в сертификационной комиссии. Все остальные проблемы – проблемы учащихся. 

При такой постановке задачи на выходе самое низкое качество обучения. Цели тренера, участников и среднего менеджмента совпадают. Всем нужно, чтобы «корочка» была получена с минимальными затратами. И начинаются подгонки проектов, «защита до защиты» и прочая романтика. Именно курс с подобной постановкой задачи я описывал в «Записках Зеленого пояса». 

Вариант 2. Получить к концу курса «от-такенный» экономический эффект. 

То есть во главу угла ставятся цели заказчиков, что вроде бы логично, но…

Участники обучения не станут профессионалами «по щелчку». Методики LSS достаточно сложны и многогранны, чтобы изучать их не один год. А значит достаточно опрометчиво ожидать от участников обучения серьезного экономического эффекта в первый же год. Да, через какое-то время практики они втянутся и начнут его давать, но главная задача на данном этапе – обучиться. 

В результате и без того раздираемые на части участники будут окончательно деморализованы, и все их думы будут уже направлены не на освоение материала, а на «где взять деньги» и на «блин, зачем я в это все влез». 

Для тренера вся эта ситуация тоже головная боль, так как сам он вытянуть экономику не сможет, а участников надо как-то мотивировать на обучение. 

На выходе обычно есть хороший экономический эффект но, цель не достигается. Все воспринимают конец обучения как «слава богу, отмучались» и «никогда больше». О дальнейшем развитии LSS  в компании говорить не приходится, так как большинство вчерашних студентов бегут от него всеми силами. Разумеется, я слегка сгущаю краски, но реальность не сильно лучше. 

Вариант 3. Улучшить К процессов компании.   

Вариант лучше, так как здесь придется поработать всем, и тренеру, и учащимся. 

Единственный риск в том, что будут брать процессы, где возможно быстрое, легкое и несущественное улучшение. И хотя для учебных целей этого вполне достаточно, могут появиться совсем примитивные проекты. 

Единой «таблетки», какие же должны быть цели курса, нет, так как специфика каждой компании диктует свои условия. 

Единственное, что можно посоветовать, это прописывать не абстрактные цели курса, а конкретные цели каждой стороны. Разумеется, они не должны противоречить друг другу. 

Например, тренер должен подготовить студентов, обеспечить выполнение проектов и т.п.

Студенты должны получить N баллов на сертификационном тесте, завершить проект с (умеренным) экономическим эффектом и т.п. 

Начальникам свои задачи и так далее. 

Тогда есть все шансы, что во время обучения работать будут все. 

Предыдущие статьи можно посмотреть здесь:

Так как же обучать Зеленых поясов

Так как же обучать Зеленых поясов. Часть 2

Так как же обучать Зеленых поясов: Время и место

Рекомендовано

Антон Анферов: Так как же обучать Зеленых поясов

19 мая в 17:00

4

5404

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!