Очное или заочное, теоретическое или практическое, любое обучение рано или поздно заканчивается. И сразу же возникает вопрос. А что дальше?
Очевидный ответ – сертификация. Это действительно так, но это лишь капля в море того, что теперь необходимо сделать.
В рамках этого блока я рассмотрю три составляющих периода после обучения. Под периодом после обучения я подразумеваю первый год-полтора. По моему мнению, это время можно условно разбить на три этапа в порядке их следования:
- Проектный
- Сертификационный
- Корпоративный
Проектный этап
В принципе, этот этап иногда рассматривают как часть обучения – практику. Задача кандидата на Зеленый пояс заключается в том, чтобы он применил полученные знания и принес пользу своей компании.
В организации первого проекта кандидата, как всегда, есть определенное разнообразие подходов.
Подход 1. Выходим на сертификацию без учебного проекта в принципе.
При таком подходе кандидат в Зеленый пояс будет сертифицирован до реального практического опыта. Его он будет уже зарабатывать в реальных условиях, без поддержки. Это как учить плавать, бросая из лодки в море. Кто-то выплывет и научится, но большая часть утонет. Может быть такая схема и была бы рабочей, но уж слишком большой процент «утонувших» кандидатов получается. А мы ведь все-таки хотим улучшить ситуацию в компании, а не выискивать их толпы кандидатов потенциальных уникумов, способных выплыть в любой ситуации.
При всем этом, подход имеет неожиданно много последователей.
Во-первых, это тренера, адепты «недельного курса ЛСС» или «Теорию знает, на практике уже потом сам применит». Помните, когда мы обсуждали заинтересованные в обучении стороны, описывался тренер-фаталист, которому нужно провести максимум обучений с минимумом проблем? Вот для него такой подход – просто Клондайк. Штампуй себе недоучек пачками и горя не знай.
Во-вторых, это средний менеджмент, который частенько поддерживает такой подход. Особенно ярко это проявляется, когда им самим ЛСС не нужен или они его не понимают, а кандидат – их непосредственный подчиненный, которого и так оторвали от работы. В этом случае «отдел страдает» и «чем быстрее кандидат сертифицируется, тем лучше». Далее следует серьезное давление на тренеров с целью как можно быстрее вернуть кандидата в «альма-матер» и выкорчевать из его головы «всю ту дурь, что ему преподавали». Здесь я немного утрирую, все обычно не так печально, но вы удивитесь, как часто встречаются именно такие персонажи.
В-третьих, и это самая опасная ситуация, такой подход может поддерживать высшее руководство. Мотивации тут достаточно простые. Такой руководитель считает, что в компании и так все прекрасно, и никакой ЛСС не требуется. Но это направление или модно, или требуют клиенты, или оба вместе. Поэтому мы будем штамповать Зеленых поясов и козырять этим на переговорах.
Бывает и наоборот, руководитель считает, что все плохо. Надо быстрее-быстрее внедрять ЛСС и вообще что-то делать. А поэтому нечего тратить время на учебные облегченные проекты, давайте сертифицироваться и в бой.
Мое личное мнение, что спешка в данном вопросе до добра не доведет, а лишь сильно срежет количество поясов, а значит и возможный эффект от обучения.
Подход 2. Даем искусственный проект.
Метод довольно уникальный. Сразу отмечу, я лично его встречал только один раз, и то в виде гибрида, но мне доводилось слышать и рассказы коллег, которые сталкивались с чем-то подобным.
Все сводится к тому, что каждому кандидату дается выдуманный проект, обычно не связанный с реальным производством (например, пресловутая «катапульта»). А дальше кандидаты должны выполнять его в течение обучения так, как если бы это был реальный проект, по итогам которого кандидат и сертифицируется.
Плюсы и минусы довольно очевидны. С одной стороны, проект прост и позволяет отработать основные инструменты методики. С другой стороны, мы все-таки занимаемся бизнесом, плюс специфика реального производства все же отличается от выдуманного кейса.
Как бы там ни было, я не рекомендовал бы подобный подход и рассказываю о нем скорее как о «надо же, и такое бывает».
Ах да, в моем случае нам дали задание сбросить куриное яйцо с 3го этажа на асфальт, не разбив его.
Подход 3. Учебный реальный проект.
Суть метода в том, что кандидату сразу после обучения или еще во время него выдается реальный, но сравнительно простой проект, который к сертификации должен быть завершен. Опции бывают разные, например, иногда нужно довести проект минимум до стадии контроль или улучшение для сертификации. При этом тренер отслеживает прогресс кандидата и, при необходимости, корректирует ход работ.
Таким образом достигается сразу несколько целей. Во-первых, это реальный проект, а значит и реальная польза компании. 10 кандидатов – 10 проектов. Обучение окупается практически сразу.
Во-вторых, кандидат сразу пробует реализовать методики в настоящих условиях. А значит сможет лучше усвоить тонкости и нюансы. В-третьих, кандидат не один. Если он начнет «тонуть», его поддержит тренер. В-четвертых, над кандидатом не висит как дамоклов меч сложность и важность проекта, мол «провал недопустим». В-пятых, готовится команда проекта, которая к следующему серьезному проекту уже будет лучше подготовлена.
В результате подхода получаются лучшие результаты и в общей массе хорошо подготовленные Зеленые пояса.
Минусами можно назвать несколько более долгую раскачку до перехода к серьезным проектам, что при сложной корпоративной ситуации может быть неприемлемо, повышенную загрузку тренера, которому нужно вести все эти проекты, и большее отвлечение кандидатов от постоянной работы (к слову, к этому всем недовольным дальше все равно придется привыкать, так как Зеленый пояс должен часть своего времени уделять ЛСС).
Данный подход лично я считаю наиболее оптимальным для обучения ЗП.
Подход 4. Реальный серьезный проект.
Подход является полной противоположностью первого подхода. Там мы не давали никакого проекта, а тут сразу вколачиваем кандидату серьезную корпоративную задачу из разряда «никто до тебя решить не смог».
При этом много общего и с третьим вариантом, потому как тренер и тут помогает кандидату выполнять задачу.
Экономический эффект тут может быть очень хорошим, ведь мы решаем важные насущные задачи. Но ключевое слово здесь «может быть». Получив настолько амбициозную цель, довольно большая часть кандидатов испугается, демотивируется и будет каждый свой шаг согласовывать с кем угодно, лишь бы не принимать столь важные решения самому. Я не говорю, что так будут делать все кандидаты, но подобная тенденция обычно прослеживается, когда в дело идут серьезные цели или требуемый экономический эффект.
Кандидатов можно в этом случае сравнить со студентом, которому в качестве диплома поручили написать докторскую диссертацию. Теоретически он может это сделать…а на практике, как повезет.
Мой опыт показывает, что чаще не везет. А если добавить возможные репрессии, которыми будут грозить руководители в случае невыполнения целей, ситуация может стать совсем печальной для кандидата.
Я ни в коем случае не призываю отказываться от серьезных проектов. Но не первым проектом и не зеленым поясам. Такой подход идеально подойдет, скажем, при обучении Черного пояса. Он-то уже несколько проектов сделал, его трудностями напугать сложнее. Да и эффекта от него ждут большего.
В целом это основные типы подходов к «озадачиванию» кандидатов проектами, с которыми я так или иначе сталкивался. Если вы знаете еще варианты, то смело пишите в комментарии. Обсудим.
Предыдущие статьи можно посмотреть здесь:
Так как же обучать Зеленых поясов
Так как же обучать Зеленых поясов. Часть 2
Так как же обучать Зеленых поясов: Время и место
Так как же обучать Зеленых поясов: Целеполагание
Так как же обучать Зеленых поясов: Структура обучения
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. Выбор тренера - часть первая.
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. Выбор тренера - часть вторая.
Так как же обучать Зеленых поясов: Организация обучения. Набираем учеников
Так как же обучать Зеленых поясов: Проверочные работы
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе