4281
13
×
Внедрение «Бережливого Производства, Шесть Сигм» и HR департамент. Часть 2
Сообщество Lean+6Sigma в России
Внедрение «Бережливого Производства, Шесть Сигм» и HR департамент. Часть 2
Артем Букуев, Руководитель крупных проектов, Топ-Менеджмент Консалт
07 июля в 10:00
В статичном, недвижимом состоянии большинство процессов живого организма сначала замедляются, а потом могут и вообще перестать функционировать. В жизни любой организации происходит почти то же самое: если ты не успеваешь и не готов к негативным изменениям рынка, то твоя компания сначала снижает темпы развития, потом уменьшается доля рынка и т.д. С другой стороны - совершенно обратная ситуация, когда организация растет - растут обороты, нужны новые мощности, люди и процессы. Казалось бы, две диаметрально противоположные ситуации, но в обоих случаях можно сделать универсальный вывод – совершенствоваться нужно не только, когда у компании трудности, но и в моменты роста организации.

В предыдущей статье я описывал роль HR в процессах, связанных с запуском «Производственной системы» предприятия. В этой статье я с уверенностью заявляю, что с помощью подходов "Бережливого производства" и "Шесть Сигм" возможно значительно улучшить множество процессов внутри HR службы и повысить эффективность работы службы в целом.

Очевидно, что количество и наполнение HR процессов зависит от размера и уровня развития компаний.  По сути их можно разделить на два блока. Первый блок процессов включает в себя все то, что требует наше законодательство, а второй блок – все то, что поддерживает и направлено на развитие компании. 

На примере компании «Z», такой процесс, как постоянный перевод сотрудника в должности, требует вовлечения линейного руководителя в следующие процессы: 

    1. Подготовка формы на перевод сотрудника;

    2. Подготовка должностной инструкции;

    3. Согласование перевода с вышестоящим руководством;
    4. Согласование уровня заработной платы с сотрудником HR департамента;

    5. Согласование всех документов с HR директором;

    6. Передача всех документов специалисту по КДП. 

Можно увидеть, что часть функций, которые не носят постоянный характер, переданы линейным руководителям. С одной стороны, уже проведена оптимизация и произошло снижение нагрузки на сотрудников HR отдела, с другой стороны – очевидное перекладывание работы с одной головы на другую. В данном конкретном примере количество документов и согласований не изменилось, изменился только исполнитель.

Если говорить об этом процессе, как о потоке, то в качестве заказчика выступал специалист отдела КДП, которому нужен был формальный документ – основание для создания дополнительного соглашения об изменении условий трудового договора, выпуска приказа о переводе и подписанной должностной инструкции при постоянном переводе. 

В ходе решения кейса была создана кросс-функциональная команда, участники которой построили карту потока, провели анализ потерь и определение процессов, которые добавляют/не добавляют ценности конечному потребителю. Были проведены «мозговые штурмы» для поиска решений с помощью которых можно было бы избавиться или минимизировать найденные потери. Результаты работы этих групп приведены в таблице ниже:

Этап процесса

Время на операцию + время на ожидание до оптимизации процесса

Время на операцию + время на ожидание после оптимизации процесса.

Реализованные решения

Подготовка формы на перевод сотрудника

Поиск формы – 5 минут;

Заполнение – 7 минут.


Поиск формы и заполнение – 5 минут.

Унифицированные HR формы были доработаны и размещены на информационном портале компании «Z». Доступ у всех сотрудников.

Подготовка должностной инструкции (существующая ДИ);

Поиск формы – 15 минут;

Внесение изменений – 5 минут.


0 минут.

Должностная инструкция распечатывается из профайла сотрудника перед подписанием дополнительного соглашения к ТД о переводе на новую должность.

Согласование перевода с вышестоящим руководством

Ожидание руководителя – 60 минут, согласование – 10 минут.

10 минут.

Для всех совещаний было выделено регламентное время для обсуждения кадровых вопросов.

Согласование уровня заработной платы с сотрудником HR департамента

Ожидание встречи с сотрудником HR департамента – 45 минут, согласование – 15 минут

10 минут.

Согласование уровня заработной платы стали производить по эл. почте с использованием таблицы грейдов. Согласованное решение направлялось Директору по персоналу, специалисту по КДП и непосредственному руководителю в виде уведомления.

Согласование всех документов с HR директором

Написание e-mail для согласования, сканирование формы перевода – 30 мин. Ожидание ответа – 70 минут.

0 минут.

Директор по персоналу согласовывает решения только по перемещению сотрудников уровня «Руководитель отдела» и выше, по остальным кадровым переводам разработаны и согласованы «план замещения не период отпуска и больничного», «план карьерного развития и преемственности».

Передача всех документов специалисту по КДП

5 минут.

5 минут.


Итого:

4 часа 27 мин.

30 мин.



Данный пример демонстрирует всего лишь малую часть того, чего можно добиться с применением подходов, направленных на совершенствование офисных процессов. Ниже постараюсь привести примеры использования части инструментов для решения задач, которые стоят перед HR департаментом:

Визуальный менеджмент – система визуальной индикации для оценки состояния процесса. В HR департаменте удобно использовать данный подход для классификации документов, упорядочения их хранения. В электронные формы для заполнения удобно встраивать функцию окрашивания полей – поле окрашено, пока в него не введены данные. Основные HR процессы в компании должны быть формализованы, визуализированы и доступны для рядового сотрудника на информационных стендах в отделе. Необходимы следующие данные: ФИО сотрудника HR департамента; контактных данных и фотографией; перечня процессов, подпадающих под его компетенцию. 

– организация эффективного рабочего пространства. Написано большое количество статей и книг про 5С в офисе, поэтому подробно на этом инструменте останавливаться не буду.

SOP, OPL (SOP - Standard Operating Procedure, OPL - One Point/Page Lesson) – два подхода позволяющие формализовать процесс и представить его в виде «руководства» конечному пользователю. Если останавливаться на SOP – «Стандартная последовательность действий», то данный инструмент используется для описания шагов процесса и служит в качестве руководства по выполнению определенных процессом действий. Применяется для формализации лучших практик и, как пример, может быть разработан для работы в системе КДП. «Урок на одном листе» (OPL) – больше подходит для ознакомления с простыми процессами, которые можно отобразить на листе формата А4. В качестве примера данный инструмент идеально подходит для визуализации последовательности действий сотрудника, который пришел в Службу управления для оформления документа, получения копии трудовой книжки и т.д.

Hoshin Kanri - развертывание политики. Данный инструмент позволяет каскадировать стратегические цели на уровень департамента и разработать ряд практических решений, позволяющих через реализацию конкретных проектов, помочь достижению стратегических целей организации.

PDCA (Plan, Do, Check, Act). Цикл управления PDCA (Планируй, Делай, Проверяй, Воздействуй) – является системным подходом. В HR службе может быть использован, как основа для бизнес-процесса по анализу результатов деятельности, решения проблем и выработке решений по совершенствованию процессов. 

Однозначно, что это не все инструменты, которые можно использовать в службе управления персоналом. Главный плюс от внедрения Производственной системы предприятия заключается в трансформации сотрудников, изменении их мышления.  Растет количество людей, вовлеченных в процесс, создается/меняется корпоративная культура, процессы не надо «проталкивать» - со сменой подходов к управлению производством, меняются подходы к управлению людьми, появляется возможность использовать еще больше вариантов мотивации и, как следствие всего – увеличивается значимость «Бренда работодателя».  

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Стандартный подход к нетипичному для внедрения LSS департаменту. Обычно они сотрудникам рассказывают как нужно работать, а не наоборот)). Очень понравилась фраза : "процессы не надо «проталкивать» - со сменой подходов к управлению производством, меняются подходы к управлению людьми".
07 июля
Александр, спасибо за комментарий, как всегда! Всеобщее вовлечение в совершенствование процессов под эгидой внедрения подходов «Lean» и «6Sigma» будет являться основной движущей силой любой компании на пути ее развития. Локальная оптимизация даст только часть возможного результата. Вовлеченность в улучшение процессов большинства, на мой взгляд, сможет совершить чудо. Примеров такого успешного «идеологического управления» в нашей стране полно, более того – все современные гиганты бизнеса на этом и существуют. «Lean» и «6Sigma» в итоге – инструмент достижения глобальных целей компании. Все сходится)))
07 июля
В данный момент изучаю принципы работы операционной системы Хосин Канри. Данная система четко объясняет почему важно увязывать работу всех подразделений во-едино. Можно провести аналогию с человеческим организмом: "крайне неэффективно будет оздоравливать конечность руки, не заботясь о других органах". Так и тут функция HR-департамента находится где-то в зоне "головного мозга организации". Если хочешь эффективно воздействовать на организацию - начинать подготовку нужно именно с этого подразделения)). Думаю что уже в ближайшем будущем фокус конкуренции брендов,товаров и услуг сместится в плоскость конкуренции систем управления, принципов мышления сотрудников в момент принятия тех или иных решений.
08 июля
Внедрение «Бережливого Производства, Шесть Сигм» и HR департамент. Часть 2
Хороший пример!  Если я понял, согласование идет на рабочих совещаниях. С учетом этого появляется время ожидания момента, когда пройдет рабочее совещание с руководителем (третий этап процесса перевода). Вы его как-то учитываете? Или совещания проходят ежедневно? Можно же и несколько суток потерять, для конечного результата, конечно, а не для человека, который документы согласует.
11 июля
Валерий, хорошее замечание. Сразу узнаю подход ))) Да, действительно речь идет о ежедневных совещаниях. Срок ожидания есть, но и процесс прошел только первый этап преобразований. Тут важно, что в анализе и разработке решений принимали участие все заинтересованные стороны и, как следствие, результат собственных усилий куда милее соблюдать ))). Результативность подхода совершенствования процессов стала для команды очевидной, главное не перейти к повсеместной локальной оптимизации. Вот тут наступит вред! Главное - определение ценности для конечного потребителя продукции/услуги, которую производит/оказывает компания. Все процессы совершенствования должны быть направлены на это. Если у компании ограничен штат, если есть потребность в переводе сотрудников с одной позиции на другую, потому что "рынок требует" разный продукт и компания "готова реагировать" на это быстрой перестройкой процессов и переходом на другую номенклатуру выпускаемой продукции. Тогда и появляется острая необходимость оптимизации вспомогательных процессов HR. Никто не запрещает использовать инструментарий Lean для оптимизации процессов и 6 sigma для улучшения их качества, но важно все это делать с "оглядкой" не только на показатели конкретных процессов, а с пониманием того, как совершенствование одного процесса может повлиять на все смежные с ним.
11 июля
Артем, как и обещала - несколько фактов о внедрении Lean в HR процессах из моего опыта. 1) легче всего "линируется" функционал найма и обучения. Там многое зависит от времени прохождения операций - а это главный показатель потока, и как только скорость реакции на вакансию и скорость заполнения вакансии удается существенно повысить - в выигрыше все. 2) обе эти функции очень чувствительны к затратам - тоже ложится напрямую. Причем существенны скрытые затраты - т.е. трудозатраты и зарплаты сотрудников, причем не только HRв - а и руководителей, обучающихся, наставников и т.п. И там и там много монументов, разрывов потока - в общем, удовольствие и от процесса и главное - от бизнес-результата. 3) С моей точки зрения, главное в "линировании" офисных процессов - это выравнивание загрузки сотрудников, каждый из которых - монумент, т.к. он занимается сразу несколькими потоками, лихорадочно и неравномерно переключаясь между ними. А тут как раз много сложнее. Одно из наших достижений - упс, дальше
12 июля
Модель выравнивания загрузки офисных сотрудников. Предназначена для руководителя и помогает - 1) определять задачи на день буквально поминутно - что за чем делать и когда переключаться с потока на поток, чтобы минимизировать ожидания и не задерживать прохождение одних задач в угоду другим и 2) прогнозировать занятость отдела вперед и видеть ожидаемые пиковые нагрузки заранее. Пока делали для 2 компаний, капля в море - но наверняка будет увеличиваться кол-во грамотных заказчиков, которые воспользуются....
12 июля
Зося, спасибо за комментарии. Тема "Линирования офисных процессов" почти всегда ограничивается проведением "5С" активностей, а реальный потенциал для улучшений просто огромен. Для совершенствования офисной деятельности и процесса оказания услуг отлично подходит почти весь инструментарий, как Lean, так и 6Sigma. Есть вещи, за которые я всегда радею - важно, что бы все преобразования шли в одной логике, логике ориентации ценности на конечного потребителя компании.
12 июля
"Определять задачи поминутно"звучит как фантастика)). Но тем не менее очень интересно познакомиться с такой моделью.
14 июля
Спасибо за статью.
01 августа
Елена, доброе утро. Спасибо!
01 августа
Ежедневные совещания? Это же зло. А если никого переводить не надо, то тогда на совещание приходят с какой целью? Те сотрудники, которые не участвуют в процессе перевода, сидят и смотрят? Думаю, что оптимизация времени согласования в данном процессе является излишней.  Акцент делать надо на планировании данных переводов, тогда и согласование в течении дня не будет вызывать проблем.
02 августа
Сергей, конечно же ежедневные совещания можно отнести к этой категории. В данном конкретном примере речь шла о ежедневном, оперативном совещании. Процессы совершенствования, проводимые в компании, коснулись и этого момента. Если ранее совещание занимало от 1,5 часа, то после внедренных изменений оно стало занимать 10-15 минут, при этом количество участников сократилось вдвое. Важно учесть, что все встречи, которые теперь проводятся в компании оцениваются с точки зрения ценности результата от этой встречи. Отсюда и понятный всем подход к определению списка участников и формата проведения. Если кого-то заинтересует, каким образом был достигнут этот результат, то напишу об этом в августе. Статья будет тут:
http://lssrussia.ru/authorsarticles/
Вопрос с планированием переводов сотрудников частично был решен за счет анализа графика отпусков и заблаговременной подготовки документов для перевода сотрудников на период отсутствия основного работника. Но, будет лукавством написать, что это идеально работало – график отпусков не всегда соблюдается, но это тоже отдельная история. Сергей, спасибо Вам за ценный комментарий!
02 августа
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться