Продолжаем изучать магазин и подходы к совершенствованию процессов. Поговорим о людях. Восьмая статья цикла.

Оффлайн ритейл в последние годы столкнулся с высокой текучестью и низким качеством управленческих кадров, что стало негативно сказываться на доходности бизнеса. Текущая ситуация на рынке только добавила проблем. Во многих торговых сетях директора магазинов — это в основном рядовые сотрудники, выросшие внутри самих компаний. Зачастую у них не хватает навыков и компетенций для управления магазином в новых реалиях. 

Турбулентность на рынке, когда решения надо принимать максимально быстро, подталкивают розницу искать новые форматы управления. Исследования показывают, что системы управления с элементами децентрализации более производительны и менее чувствительны к кризисам. Но для этого нужны другие управленческие кадры на местах.

Как обычно происходит управление? 

Директора торговых точек получают из центрального офиса планы продаж, нормативы расходов по статьям бюджета, и зачастую не понимают, как формируются эти показатели и как они могут повлиять на эти показатели. От них требуется жесткое следование прописанным бизнес-процессам, стандартам и исполнение поставленных целей. Все, больше ничего. В этой же парадигме формировался профиль кандидата на директора магазина, что также вносило вклад в снижение качества управленческих кадров.

Один из эффективных способов удержать опытных руководителей внутри компании и привлечь в отрасль молодые амбициозные кадры - программа мотивирования, которая основана на предпринимательском подходе. Убедить людей, работающих по найму, взять на себя больше ответственности — нетривиальная задача. Одним из стимулов является возможность больше зарабатывать самим и повышать доходы команды.

По сути, руководителям магазинов дают полномочия собственников бизнеса: они могут запускать маркетинговые акции, управлять ассортиментом и бюджетом супермаркета, менять график его работы, расширять или сокращать штат без лишних согласований с центральным офисом.

Основное вознаграждение в такой программе - определенный % от годовой выручки, которую магазин зарабатывает сверх плана, остается в торговой точке. Директор должен поделиться доходами с сотрудниками, а для своей компенсации взять не более, например, 50%. Кроме того, можно добавить какой-то % к фонду оплаты труда, на который можно нанять дополнительный персонал или направить средства на увеличение дохода сотрудников за счет роста производительности труда.

В этой системе директорам приходится перестраиваться и больше времени уделять аналитической работе и планированию. Внедрять свои методы мотивации работников, оптимизировать расходы, считать экономику. Это уже совсем другой уровень управления, и, конечно, компания должна помогать своим управленцам: разрабатывать новые программы внутреннего обучения финансовому менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, анализу данных, автоматизировать бизнес-процессы операционного управления и разрабатывать инструменты анализа данных и предиктивной аналитики. И такие примеры есть, это мобильные рабочие места и платформы WFM для планирования трудовых ресурсов. Все это снизит трудозатраты на анализ и планирование, а также позволит избежать большого риска допущения ошибок. Результаты своей предпринимательской деятельности директора магазинов могут отслеживать по NPS (индекс потребительской лояльности).

Какие же сложности у нового подхода к управлению? 

Для успешного функционирования описанной программы мотивирования требуется соблюдать три правила.

• Первое - объективно, с учетом всех факторов, влияющих на продажи, планировать показатели выручки, от которых исчисляются % вознаграждения. Не забывать их своевременно корректировать в случае возникновения форс-мажоров.

• Второе - устранить максимально возможную армию контролеров центрального офиса со своими KPI от управления магазином.

• Третье - еженедельно контролировать ряд показателей, например, выручку и EBIT, и не вмешиваться в управление до определенных, согласованных всеми, отклонений от заданных параметров. К сожалению, существует другой риск — это неготовность корпоративной культуры компаний к появлению большого числа внутренних предпринимателей. И многое зависит от того, достаточно ли у нее гибкости, открытости — в том числе от того, есть ли у директоров право на ошибку. Иначе получится, как это часто бывает - "Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Расширенные полномочия директоров в розничных сетях — известная практика, но в России она встречается в основном в компаниях, работающих под иностранными брендами. В «Леруа Мерлен», например, управляющие магазинов принимают многие важные решения. Предпринимательские полномочия есть у руководителей магазинов Auchan. Первые попытки применить хозяйский подход в управлении магазином предпринимались в 2009 году в Х5. К сожалению, тогда эксперимент не прошел проверку временем, и сейчас Х5 вновь вернулась к этой теме.

5S на складе -снижение трудозатрат на поиск товара

Мобильные бригады - палочка выручалочка

U-образная ячейка VS I-образная ячейка. Способы организации рабочего пространства в торговом зале

Голос клиента в розничной торговле

eNPS. Голос внутреннего клиента в розничной торговле

Рекомендовано

Зося Герчикова: Вовлечение коллектива при внедрении Бережливого производства и 6 Сигма

28 сентября в 13:00

6

8690

Денис Гайворонский: Бережливая модель для Производственного совершенствования

12 июля в 10:00

3296

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.