Продолжаем изучать магазин и подходы к совершенствованию процессов. Поговорим о людях. Восьмая статья цикла.
Оффлайн ритейл в последние годы столкнулся с высокой текучестью и низким качеством управленческих кадров, что стало негативно сказываться на доходности бизнеса. Текущая ситуация на рынке только добавила проблем. Во многих торговых сетях директора магазинов — это в основном рядовые сотрудники, выросшие внутри самих компаний. Зачастую у них не хватает навыков и компетенций для управления магазином в новых реалиях.
Турбулентность на рынке, когда решения надо принимать максимально быстро, подталкивают розницу искать новые форматы управления. Исследования показывают, что системы управления с элементами децентрализации более производительны и менее чувствительны к кризисам. Но для этого нужны другие управленческие кадры на местах.
Директора торговых точек получают из центрального офиса планы продаж, нормативы расходов по статьям бюджета, и зачастую не понимают, как формируются эти показатели и как они могут повлиять на эти показатели. От них требуется жесткое следование прописанным бизнес-процессам, стандартам и исполнение поставленных целей. Все, больше ничего. В этой же парадигме формировался профиль кандидата на директора магазина, что также вносило вклад в снижение качества управленческих кадров.
Один из эффективных способов удержать опытных руководителей внутри компании и привлечь в отрасль молодые амбициозные кадры - программа мотивирования, которая основана на предпринимательском подходе. Убедить людей, работающих по найму, взять на себя больше ответственности — нетривиальная задача. Одним из стимулов является возможность больше зарабатывать самим и повышать доходы команды.
По сути, руководителям магазинов дают полномочия собственников бизнеса: они могут запускать маркетинговые акции, управлять ассортиментом и бюджетом супермаркета, менять график его работы, расширять или сокращать штат без лишних согласований с центральным офисом.
Основное вознаграждение в такой программе - определенный % от годовой выручки, которую магазин зарабатывает сверх плана, остается в торговой точке. Директор должен поделиться доходами с сотрудниками, а для своей компенсации взять не более, например, 50%. Кроме того, можно добавить какой-то % к фонду оплаты труда, на который можно нанять дополнительный персонал или направить средства на увеличение дохода сотрудников за счет роста производительности труда.
В этой системе директорам приходится перестраиваться и больше времени уделять аналитической работе и планированию. Внедрять свои методы мотивации работников, оптимизировать расходы, считать экономику. Это уже совсем другой уровень управления, и, конечно, компания должна помогать своим управленцам: разрабатывать новые программы внутреннего обучения финансовому менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, анализу данных, автоматизировать бизнес-процессы операционного управления и разрабатывать инструменты анализа данных и предиктивной аналитики. И такие примеры есть, это мобильные рабочие места и платформы WFM для планирования трудовых ресурсов. Все это снизит трудозатраты на анализ и планирование, а также позволит избежать большого риска допущения ошибок. Результаты своей предпринимательской деятельности директора магазинов могут отслеживать по NPS (индекс потребительской лояльности).
Для успешного функционирования описанной программы мотивирования требуется соблюдать три правила.
Первое - объективно, с учетом всех факторов, влияющих на продажи, планировать показатели выручки, от которых исчисляются % вознаграждения. Не забывать их своевременно корректировать в случае возникновения форс-мажоров.
Второе - устранить максимально возможную армию контролеров центрального офиса со своими KPI от управления магазином.
Третье - еженедельно контролировать ряд показателей, например, выручку и EBIT, и не вмешиваться в управление до определенных, согласованных всеми, отклонений от заданных параметров. К сожалению, существует другой риск — это неготовность корпоративной культуры компаний к появлению большого числа внутренних предпринимателей. И многое зависит от того, достаточно ли у нее гибкости, открытости — в том числе от того, есть ли у директоров право на ошибку. Иначе получится, как это часто бывает - "Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Расширенные полномочия директоров в розничных сетях — известная практика, но в России она встречается в основном в компаниях, работающих под иностранными брендами. В «Леруа Мерлен», например, управляющие магазинов принимают многие важные решения. Предпринимательские полномочия есть у руководителей магазинов Auchan. Первые попытки применить хозяйский подход в управлении магазином предпринимались в 2009 году в Х5. К сожалению, тогда эксперимент не прошел проверку временем, и сейчас Х5 вновь вернулась к этой теме.
5S на складе -снижение трудозатрат на поиск товара
Мобильные бригады - палочка выручалочка
U-образная ячейка VS I-образная ячейка. Способы организации рабочего пространства в торговом зале
Голос клиента в розничной торговле
eNPS. Голос внутреннего клиента в розничной торговле