1873
13
×
Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат...
Сообщество Lean+6Sigma в России
Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат...
Григорий Дмитриченко, Старший консультант Top Management Consult
31 марта в 11:00
Лучшая статья марта 2016
Фото: flickr.com
Лучшая статья марта 2016
Фото: flickr.com

Я его слепила из того,что было...

Вот и подошла пора очередной группе кандидатов официально принять светлую сторону Lean и Шесть Сигма (далее LSS), то есть сертифицироваться на Зеленый пояс. Для меня это уже пятая «волна» и размен второй сотни потенциальных кандидатов, прошедших смешанное обучение. В этой статье хочу поделиться своими наблюдениями, а вы уже сами делайте выводы.

Если коротко, то чисто дистанционное обучение, без практического ведения проекта кандидатом, без участия в нем консультанта (читай, наставника), а затем требование от него активного внедрения LSS – утопия.

Поэтому, чтобы от каждого обученного была польза, на протяжении 8-10 месяцев я и мои коллеги постепенно перестраиваем их на «новое мышление». Начиная со второго месяца теории они уже начинают вести проекты, от которых будет реальная польза родному предприятию. И к концу теоретической части завершается 60-65% проектов. Однако, чтобы получить заветный пояс, нужно выполнить ряд условий:

1. Выполнить проект с применением обязательного минимума инструментов

2. Пройти тестирование по всем темам (около 40 тем по 10 вопросов с проходным баллом)

3. Пройти внутреннюю процедуру допуска к сертификации с участием чемпиона и директоров компании (подготовить презентацию и логически объяснить, как был достигнут результат)

4. Пройти процедуру сертификации с участием корпоративного Мастера Черного пояса

Это, не считая всего того, что было «по дороге».

И вот! Настало время «Сэ». И уже в который раз наблюдаешь одну и ту же картину.

Часть 1. Группа делится на несколько категорий. Я их перечислю в порядке убывания пользы от каждого типа.

Категория 1 - Звезда – это то, чего мы добивались. Когда кандидат сам начинает копать вглубь, искать и устранять потери в повседневной работе, применять инструменты правильно и самостоятельно хотя бы в половине случаев. Главное, он в состоянии объяснить другим, что было сделано. Тратит кучу своего времени на вовлечение, обучение и т.д.

Категория 2 - Минималист – не совсем то, чего хотелось. Выполнен минимум из требуемого на сертификацию. Ни о какой повседневной работе «по-новому» речи не идет. После сертификации планирует прибить пояс/сертификат на стену и работать как обычно. Однако принесет пользу, если постоянно давать ему новые проекты. И руководителям постоянно нужно следить за его загрузкой в проектах. Номинально для Зеленого пояса 2 проекта в год и 3-4 Кайдзен мероприятия. И тут он будет шевелиться.

Категория 3 – Заложник – весь проект сделан при помощи 1-2 «любимых» инструментов, даже если они притянуты за уши. Однако кандидат в них разбирается досконально, это хорошо, а вот выйти за рамки не может, это плохо. Польза частичная. Однако из них вырастают неплохие внутренние тренеры и этим уж точно нужно пользоваться.

Категория 4 – Гудвин – может быть внешне похож на любой из вышестоящих типов, только выдает желаемое за действительное. А именно, проект был реализован ранее или за счет денег, зато все это Гудвин старается завернуть в красивую обертку инструментов LSS. Как правило его заворачивают еще в середине проекта, однако инерция все равно толкает его продолжить работу в этом русле и на допуске к сертификации совсем проваливается

Категория 5 – «Не шмогла» - готовность проекта к сертификации не более 30%. Зато готов предоставить сочинение на 20 листах, почему ничего не получилось, кто во всем этом виноват (он же сам аки агнец божий), и нытьем, что времени вообще не хватило. Обычно такой попадается 1 на группу и до сертификации не доходит

Можно дополнять этот список еще, но это будут уже гибридные персонажи.

Часть 2. Еще очень важно, как кандидат относится к своему проекту. И верит ли в его пользу.

Наблюдая уже несколько лет за выступлениями кандидатов, замечаю, что две трети из них рассказывают про свои достижения с интонацией, как будто «нашкодили», а не принесли экономию. То есть гордость за проделанную работу испытывает крайне мало кандидатов. И это еще один барьер, только уже внутренний. Причем это характерно не только для не очень успешных проектов, но и для вполне себе результативных. С таким настроением слона не продашь, то есть если сам не веришь в успех, то кто тебе проверит? Руководителям компании надеяться на успешное распространение идей LSS с такой командой не стоит.

Часть 3. Студенты. Как ни назови обучающихся и какие бы мотивы у них ни были. Все равно они – студенты. И независимо от возраста, должности, численности подчиненных, опыта работы. С Т У Д Е Н Т Ы.

Все остальные следствия очевидны:

* Успею в последний момент

* На теорию можно не ходить, есть литература

* Можно списать (кстати из-за этого половина презентаций как под копирку)

* Главное – зачет, не важно как

o Давить на жалость преподавателя

o Юмор

o Смекалка

o Ложь

Этот список можно тоже продолжать до бесконечности, у каждого бывшего студента есть что вспомнить, но не всем можно рассказывать. А ответственность то у будущего Зеленого пояса совсем другая.

Кстати в последний момент успевает всего процентов 10-15%. Остальные затягивают плач Ярославны про «нет времени». Только тут тоже несколько категорий:

1. На вашу учебу (именно обращаясь к консультанту, как будто это ему надо)

2. На ваш проект (см. п.1)

3. На мою основную работу (тут уже возвращается личная ответственность)

4. На семью

В итоге все равно под заклание идет проект.

Часть 4. Самая интересная. Плохо научили. Этот «козырь» чаще всего идет от «Гудвина» и «Не шмогла», когда его припирают с вопросом «Где результат?»

Что проще всего – перекинуть ответственность. На кого? На внешнего (читай, постороннего человека). Он редиска не так подавал материал, не давал практику, не давал примеры. И вообще он настолько коварный, что это стало понятно только в самом конце.

Только факты вещь упрямая. Как бы не было жалко тратить на это время, ежемесячно приходится писать огромный отчет с кучей параметров от посещаемости до выполнения домашних заданий для того, чтобы потом эти вопросы свести на нет.

В итоге, когда и эта карта бита, последняя надежда – «У нас (на Севере, на Урале, в Сибири, у русских) менталитет такой. Не легла ваша философия в мой самобытный мозг». Вот эта фраза всегда с гордостью звучит. Мол, не сломили меня забугорными идеями. Только истории эти грустно для кандидата заканчиваются и часто вместе с карьерой в компании-клиенте. Хорошо, что их могу вспомнить не более 5 на сотню.

К чему я все это.

По собственному опыту могу сказать, что по ходу проектов кандидаты не меняются в лучшую сторону. А вот в обратную – пожалуйста. Притом, что заказчик хочет 100% Звезд.

Почему же 100% (даже 50%, да ладно 30%) Звезд не получается? Из практики могу выделить 3:

А. Отбор кандидатов

Б. Отношение топ-менеджеров

В. Выбор проекта

Отбор кандидатов – всегда самая больная тема. Когда необходимо получить сильный актив, на плечи которого ляжет дальнейшее распространение идей LSS мы всегда предлагаем на первом этапе отбора пройти мотивационное исследование потенциальным кандидатам. У нашей компании есть эксклюзивная методика, позволяющая отфильтровывать тех, кто реально готов и может взять на себя это бремя, при этом будет полезен компании и будет делать это с удовольствием. С другой стороны, мы отсекаем тех, кого ни в коем случае нельзя подпускать к LSS.

Почему же отбор так болезнен?

Да потому, что сильных кандидатов руководители на местах дают крайне редко. Отдай его на обучение, а кто работать за него будет? Дадим перспективного!

Когда отсматриваем полученный в итоге микс и формируем топ-лист итоговой группы, то и этот список подвергается корректировке. Часть сильных кандидатов так и не дают, а продавливают средних и не рекомендованных (читай, кого не жалко). Их отсутствие будет не сильно влиять на работу и требование руководства предоставить кандидата выполнено. Пока остановлюсь. Про отбор подробнее напишу в следующий раз

Отношение топ-менеджеров. Реальное, а не декларируемое. Часто кандидаты, даже успешные, не имея поддержки напоминают Дон Кихотов с его ветряными мельницами. Вообще, для развития системы руководители просто обязаны показывать постоянную заинтересованность, оказывать реальную помощь, и так, чтобы остальные это видели. Вообще в каждом таком проекте мы планируем минимум 2 двухдневные сессии с руководителями верхнего уровня, где объясняем, что им даст LSS, их участие в проектах, их поведение и действия в сторону развития системы. Самое главное момент – делать первую сессию нужно до начала старта обучения основной группы

Выбор проекта менее влиятельная, однако важная часть. С одной стороны, это должна быть реальная проблема. С другой, не глобальная. Время на проект – 6-8 месяцев, при условии, что

кандидат познает науку в процессе. Иногда на утверждение темы приходят с идеей. Вот сделаем вот это – будет классно. Денег надо. Вопрос – зачем тогда инструменты? А если копнуть, то внедрение этой идеи не так уж и поможет производству, но ведь ее автору очень хочется (поставить новое, автоматизировать, попробовать…) Около четверти кандидатов меняют темы по ходу проекта, а половина корректирует цели в первые 3-4 месяца. Это кстати тянется от тех же топов, быть заказчиком проекта (Чемпионом) тоже нужно учиться.

Еще раз. Это только мои мысли. Если есть, что добавить, давайте обсудим.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат... (1)
ну так давайте обсудим.
04 апреля
Давайте, Роман, что-то хотели сказать по этой статье?
04 апреля
Описанная ситуация характерна для 4 варианта проекта если смотреть тут https://www.linkedin.com/groups/8458107/8458107-6115087924078919684
04 апреля
Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат... (4)
если вы видите (и уже неоднократно), что процент людей из категории "звезда" очень мал, то почему продолжаете придерживаться выбранной концепции обучения и сертифицирования на этот самый злополучный зеленый пояс? по принципу средней школы работаете? всех дотянуть до конца, чтобы показатели не портить (вспомнился свой преподавательский опыт в одном учебном заведении - прямой приказ директора - выпустить всех учащихся, даже тех, кто дуб-дерево, раздать тройки просто так). зачем? не лучше ли изначально выбрать этих "звезд", и потом уже работать с ними?
05 апреля
Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат... (5)
понятно, в статье написано - "не дают людей". напоминает отговорку из разряда ваших же студентов - "не успели, времени нет" )))
раз не дают - значит не донесли до руководства важность данного образования. ну и чья это вина? студентов? руководителей? (а может не с менеджерами нужно говорить, а с владельцами?) если быть заказчиком проекта тоже нужно учиться, то может с этого нужно начать?
05 апреля
Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат... (6)
ну и последний вопрос. мне, как человеку близко знакомому с бережливым производством, непонятна (неоднократно уже замеченная) эта восторженность по поводу зеленых, черных и прочих поясов... для чего все это? если честно, то напоминает некоторую показушность (коей любят грешить многие отечественные и не очень предприятия). создается впечатление, что эти самые пояса - некая конечная цель. но ведь это же не так...
05 апреля
Роман, Зеленые пояса - самое начало. Только, как вы яхту назовете, так она и поплывет. Если на старте подобрать не тех, то так все и будет тянуться. Руководитель никогда не признает, что он не прав на входе. Потому свое мнение считает верным. Радует, что на 2-3 год уже сами говорят "Да, Вы были правы". Когда сравнивает результаты рекомендованных и не очень кандидатов (а это персональный отчет по каждому на 10 листов с графиками и выводами, почему). Время правда потеряно, жалко. Всех мы не дотягиваем, совесть. Если не готов будет либо стараться и через пол-года-год получит. Если не будет и видно, что не может - отчисляется. Ибо получение пояса - это как звание в армии. Выше ранг - больше знаний, больше ответственности, больше организационной работы - и наград тоже больше. Его надо заслужить. А в некоторых компаниях могут и "отобрать", если не подтверждаешь.
05 апреля
Роман, спасибо за точные комментарии. Григорий описывал в статье массовую ситуацию. И в массе руководители часто не готовы оплачивать отбор. Конечно, мы на старте рассказываем, убеждаем, тратим на это много усилий. Но если руководитель без опыта, или хуже - с отрицательным опытом каких-либо оценок персонала, тем более, что с мотивационным профилем мало кто сталкивался, то в первый раз на оценке экономят либо не очень прислушиваются к результатам. "Мы сами своих знаем" и "мало ли что там написано". И действительно - своих знают, но плохо пока представляют, а что предстоит Зеленому поясу, и каким он должен быть. После 1 волны, когда с 99% точностью совпадают описания и результат, начинают говорить - зря мы недооценили. Но и тут иногда во 2 волне по разным причинам не полностью следуют рекомендациям. Например, рекомендованный человек сам не хочет, или вдруг решили его перевести, или хотят соблюсти равномерность по подразделениям и т.п.
05 апреля
"Быть Заказчиком проекта надо учится" - совершенно верно. У нас в каждом проекте встроена эта ветка для топов. Но она занимает около года, и дальше продолжается. Люди не меняются за секунды или после одного разговора или сессии... Более того, им нужно и через практику и через свои ошибки пройти. А на практике задачи перед компанией серьезные, и ждать полгода-год, пока развивается Заказчик, компания не может. Приходится в параллель - и это нормально. Зато топы, прошедшие через проект, часто говорят. что это проект - далеко не только про Lean, как они думали. а серьезно помогает повышать управленческую квалификацию на разных уровнях и поднимает качество принимаемых решений.
05 апреля
А убеждать мы стараемся и умеем. Но процесс непростой и итерационный. Вот Вам другой случай - тоже типичный. Начинаем 2 проекта одновременно. И там и там предлагают в 1 волну включить руководителей высокого уровня как кандидатов в ЗП. Убеждаем этого не делать - у них не будет времени "работать" зелеными поясами потом, да и во время обучения тоже постоянно будут пропускать... и тогда их придется не сертифицировать, что плохо с точки зрения авторитета, либо фальсифицировать сертификацию, что еще хуже. Одна компания более готова слушать кого-то со стороны, и генеральный готов думать и менять свои решения, признав ошибку. Там прислушались, и не было проблем с составом. А во второй генеральный мнения не меняет..и 1 волна на 60% состояла из высоких чинов со всеми вытекающими..
05 апреля
Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат... (11)
удается ли этими методами создать ядро преобразований? и как вы понимаете, что удается? (или не удается).
и судя по вашим комментариям - получается то не ахти (и низы не хотят и верхи не могут).
пересматривает ли методику обучения по результатам в конце? и как часто? не кажется ли она вам слишком забюрократизированной (персональный отчет на 10 листов с графиками и выводами - не выглядит убедительно, но выглядит как гора бумаги).
оценивалось ли удобство программы для тех же студентов?
05 апреля
Удается. Методы не только такие, они разные. У нас комплексные, многофакторные проекты. Вообще просто обучающих проектов 10%, а 90% наших проектов - внедренческие. Но это лучше не письменно - долго писать. В моих статьях по Минусам, Плюсам и Что делать - кое-что прописано, но лучше обсуждать голосом. Получается в конце концов хорошо, среди 76 проектов длительных (от 1 до 3 лет) масса тому доказательств, меряем по КПЭ проекта (бизнесовым) и по эффекту реально полученному от проектов ЗП (обучающие проекты).
Но добиваемся классных результатов очень энерго-затратно.
Методика у нас вообще не бюрократизированная, а акцентированно направлена на практику. Отчет 10 стр., о котором Гриша писал, это оценка кандидатов. Там графиков много - и профили, и страниц наверное не 10, а 5-6. Он очень интересный, читается легко, многие руководители потом постоянно пользуются. Методики мы все актуализируем, у нас это обязательное процедурное действие в каждом проекте.
05 апреля
А проблемы, о которых Гриша пишет, и не только эти, будут во всех проектах - и вот их заранее осознавать всем сторонам - очень даже полезно. Гляньте мои посты по минусам и путям внедрения - там есть добавки. Вот тут плюсы https://www.linkedin.com/groups/8458107/8458107-6105751018211983362 тут минусы (проблемы) https://www.linkedin.com/groups/8458107/8458107-6108959873821605889, а тут пути и варианты внедрения https://www.linkedin.com/groups/8458107/8458107-6115087924078919684
05 апреля
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться