Print 9.35 pt 9.35 pt

Я бы на Green Belt пошел, пусть меня научат...

Автор: Григорий Дмитриченко
31 марта в 11:00

Я его слепила из того,что было...

Вот и подошла пора очередной группе кандидатов официально принять светлую сторону Lean и Шесть Сигма (далее LSS), то есть сертифицироваться на Зеленый пояс. Для меня это уже пятая «волна» и размен второй сотни потенциальных кандидатов, прошедших смешанное обучение. В этой статье хочу поделиться своими наблюдениями, а вы уже сами делайте выводы.

Если коротко, то чисто дистанционное обучение, без практического ведения проекта кандидатом, без участия в нем консультанта (читай, наставника), а затем требование от него активного внедрения LSS – утопия.

Поэтому, чтобы от каждого обученного была польза, на протяжении 8-10 месяцев я и мои коллеги постепенно перестраиваем их на «новое мышление». Начиная со второго месяца теории они уже начинают вести проекты, от которых будет реальная польза родному предприятию. И к концу теоретической части завершается 60-65% проектов. Однако, чтобы получить заветный пояс, нужно выполнить ряд условий:

1. Выполнить проект с применением обязательного минимума инструментов

2. Пройти тестирование по всем темам (около 40 тем по 10 вопросов с проходным баллом)

3. Пройти внутреннюю процедуру допуска к сертификации с участием чемпиона и директоров компании (подготовить презентацию и логически объяснить, как был достигнут результат)

4. Пройти процедуру сертификации с участием корпоративного Мастера Черного пояса

Это, не считая всего того, что было «по дороге».

И вот! Настало время «Сэ». И уже в который раз наблюдаешь одну и ту же картину.

Часть 1. Группа делится на несколько категорий. Я их перечислю в порядке убывания пользы от каждого типа.

Категория 1 - Звезда – это то, чего мы добивались. Когда кандидат сам начинает копать вглубь, искать и устранять потери в повседневной работе, применять инструменты правильно и самостоятельно хотя бы в половине случаев. Главное, он в состоянии объяснить другим, что было сделано. Тратит кучу своего времени на вовлечение, обучение и т.д.

Категория 2 - Минималист – не совсем то, чего хотелось. Выполнен минимум из требуемого на сертификацию. Ни о какой повседневной работе «по-новому» речи не идет. После сертификации планирует прибить пояс/сертификат на стену и работать как обычно. Однако принесет пользу, если постоянно давать ему новые проекты. И руководителям постоянно нужно следить за его загрузкой в проектах. Номинально для Зеленого пояса 2 проекта в год и 3-4 Кайдзен мероприятия. И тут он будет шевелиться.

Категория 3 – Заложник – весь проект сделан при помощи 1-2 «любимых» инструментов, даже если они притянуты за уши. Однако кандидат в них разбирается досконально, это хорошо, а вот выйти за рамки не может, это плохо. Польза частичная. Однако из них вырастают неплохие внутренние тренеры и этим уж точно нужно пользоваться.

Категория 4 – Гудвин – может быть внешне похож на любой из вышестоящих типов, только выдает желаемое за действительное. А именно, проект был реализован ранее или за счет денег, зато все это Гудвин старается завернуть в красивую обертку инструментов LSS. Как правило его заворачивают еще в середине проекта, однако инерция все равно толкает его продолжить работу в этом русле и на допуске к сертификации совсем проваливается

Категория 5 – «Не шмогла» - готовность проекта к сертификации не более 30%. Зато готов предоставить сочинение на 20 листах, почему ничего не получилось, кто во всем этом виноват (он же сам аки агнец божий), и нытьем, что времени вообще не хватило. Обычно такой попадается 1 на группу и до сертификации не доходит

Можно дополнять этот список еще, но это будут уже гибридные персонажи.

Часть 2. Еще очень важно, как кандидат относится к своему проекту. И верит ли в его пользу.

Наблюдая уже несколько лет за выступлениями кандидатов, замечаю, что две трети из них рассказывают про свои достижения с интонацией, как будто «нашкодили», а не принесли экономию. То есть гордость за проделанную работу испытывает крайне мало кандидатов. И это еще один барьер, только уже внутренний. Причем это характерно не только для не очень успешных проектов, но и для вполне себе результативных. С таким настроением слона не продашь, то есть если сам не веришь в успех, то кто тебе проверит? Руководителям компании надеяться на успешное распространение идей LSS с такой командой не стоит.

Часть 3. Студенты. Как ни назови обучающихся и какие бы мотивы у них ни были. Все равно они – студенты. И независимо от возраста, должности, численности подчиненных, опыта работы. С Т У Д Е Н Т Ы.

Все остальные следствия очевидны:

* Успею в последний момент

* На теорию можно не ходить, есть литература

* Можно списать (кстати из-за этого половина презентаций как под копирку)

* Главное – зачет, не важно как

o Давить на жалость преподавателя

o Юмор

o Смекалка

o Ложь

Этот список можно тоже продолжать до бесконечности, у каждого бывшего студента есть что вспомнить, но не всем можно рассказывать. А ответственность то у будущего Зеленого пояса совсем другая.

Кстати в последний момент успевает всего процентов 10-15%. Остальные затягивают плач Ярославны про «нет времени». Только тут тоже несколько категорий:

1. На вашу учебу (именно обращаясь к консультанту, как будто это ему надо)

2. На ваш проект (см. п.1)

3. На мою основную работу (тут уже возвращается личная ответственность)

4. На семью

В итоге все равно под заклание идет проект.

Часть 4. Самая интересная. Плохо научили. Этот «козырь» чаще всего идет от «Гудвина» и «Не шмогла», когда его припирают с вопросом «Где результат?»

Что проще всего – перекинуть ответственность. На кого? На внешнего (читай, постороннего человека). Он редиска не так подавал материал, не давал практику, не давал примеры. И вообще он настолько коварный, что это стало понятно только в самом конце.

Только факты вещь упрямая. Как бы не было жалко тратить на это время, ежемесячно приходится писать огромный отчет с кучей параметров от посещаемости до выполнения домашних заданий для того, чтобы потом эти вопросы свести на нет.

В итоге, когда и эта карта бита, последняя надежда – «У нас (на Севере, на Урале, в Сибири, у русских) менталитет такой. Не легла ваша философия в мой самобытный мозг». Вот эта фраза всегда с гордостью звучит. Мол, не сломили меня забугорными идеями. Только истории эти грустно для кандидата заканчиваются и часто вместе с карьерой в компании-клиенте. Хорошо, что их могу вспомнить не более 5 на сотню.

К чему я все это.

По собственному опыту могу сказать, что по ходу проектов кандидаты не меняются в лучшую сторону. А вот в обратную – пожалуйста. Притом, что заказчик хочет 100% Звезд.

Почему же 100% (даже 50%, да ладно 30%) Звезд не получается? Из практики могу выделить 3:

А. Отбор кандидатов

Б. Отношение топ-менеджеров

В. Выбор проекта

Отбор кандидатов – всегда самая больная тема. Когда необходимо получить сильный актив, на плечи которого ляжет дальнейшее распространение идей LSS мы всегда предлагаем на первом этапе отбора пройти мотивационное исследование потенциальным кандидатам. У нашей компании есть эксклюзивная методика, позволяющая отфильтровывать тех, кто реально готов и может взять на себя это бремя, при этом будет полезен компании и будет делать это с удовольствием. С другой стороны, мы отсекаем тех, кого ни в коем случае нельзя подпускать к LSS.

Почему же отбор так болезнен?

Да потому, что сильных кандидатов руководители на местах дают крайне редко. Отдай его на обучение, а кто работать за него будет? Дадим перспективного!

Когда отсматриваем полученный в итоге микс и формируем топ-лист итоговой группы, то и этот список подвергается корректировке. Часть сильных кандидатов так и не дают, а продавливают средних и не рекомендованных (читай, кого не жалко). Их отсутствие будет не сильно влиять на работу и требование руководства предоставить кандидата выполнено. Пока остановлюсь. Про отбор подробнее напишу в следующий раз

Отношение топ-менеджеров. Реальное, а не декларируемое. Часто кандидаты, даже успешные, не имея поддержки напоминают Дон Кихотов с его ветряными мельницами. Вообще, для развития системы руководители просто обязаны показывать постоянную заинтересованность, оказывать реальную помощь, и так, чтобы остальные это видели. Вообще в каждом таком проекте мы планируем минимум 2 двухдневные сессии с руководителями верхнего уровня, где объясняем, что им даст LSS, их участие в проектах, их поведение и действия в сторону развития системы. Самое главное момент – делать первую сессию нужно до начала старта обучения основной группы

Выбор проекта менее влиятельная, однако важная часть. С одной стороны, это должна быть реальная проблема. С другой, не глобальная. Время на проект – 6-8 месяцев, при условии, что

кандидат познает науку в процессе. Иногда на утверждение темы приходят с идеей. Вот сделаем вот это – будет классно. Денег надо. Вопрос – зачем тогда инструменты? А если копнуть, то внедрение этой идеи не так уж и поможет производству, но ведь ее автору очень хочется (поставить новое, автоматизировать, попробовать…) Около четверти кандидатов меняют темы по ходу проекта, а половина корректирует цели в первые 3-4 месяца. Это кстати тянется от тех же топов, быть заказчиком проекта (Чемпионом) тоже нужно учиться.

Еще раз. Это только мои мысли. Если есть, что добавить, давайте обсудим.