3297
6
×
Вовлечение коллектива при внедрении Бережливого производства и 6 Сигма
Сообщество Lean+6Sigma в России
Вовлечение коллектива при внедрении Бережливого производства и 6 Сигма
Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт
28 сентября в 13:00
Лучшая статья сентября 2016
Фото: yandex.ru/images
Лучшая статья сентября 2016
Фото: yandex.ru/images

Все просто: чтобы лететь, надо сначала распахнуть крылья.

Если кто-нибудь скажет: «Это невозможно», его следует понимать, как: «Исходя из моего очень ограниченного опыта и узкого понимания действительности, это крайне маловероятно»

Цитаты оно, конечно, хорошо, а вот как стать этим ежиком?

Вряд ли найдется кто-то, не понимающий, что при внедрении подхода Производственное совершенство, Производственная система и прочие названия (то есть LSS), корень успеха раздвоен:

  • Вовлечена ли критическая масса коллектива (60%)

  • Правильно ли сфокусированы усилия коллектива (выбор приоритетов оптимизации, адекватные инструменты, умелое управление проектом)

Но точно также вряд ли кто-то сомневается, что вовлечение и удержание мотивации в долгосрочном периоде – это САМОЕ трудное.

Сфокусировать усилия в правильном направлении – тоже непросто, но во внедренческих проектах решается – иногда проще, иногда через тернии и дольше, но справляемся. А вот вовлечение…. Между тем, как раз инструментам, приоритетам и процедурам в проектах уделяется большое внимание, а необходимость сознательно и методично направлять усилия на вовлечение и мотивацию недооценивается… парадокс? Отнюдь. Мы часто не любим делать то, что плохо умеем… Обратите внимание, как раз те лидеры в компании, которые умеют работать с персоналом, придают этому значение и согласны инвестировать время и деньги – но, к сожалению, их немного.

Несколько типичных симптомов, показывающих, что проблемны именно вовлечение и мотивация:

  • Зеленые и прочие оранжевые пояса – будущее ядро внедрения – не хотят идти в массы. При выяснении причин самые распространенные высказывания: «а как я рабочего позову в кайдзен команду или искать потери? Он скажет – заплати, а это не в моей власти». Заметьте, чаще всего пояса или будущие пояса СОГЛАСНЫ внутренне с рабочим и не говорят, что он не прав, а сетуют, что «не в их полномочиях» мотивировать рублем… А раз согласны, то и аргументы не подбираются..

  • Система нематериальной мотивации в компании неразвита или неизвестна, редко используется. Наглядную агитацию, доски почета, креативные формы поощрений считают либо чем-то советским, либо смешным, детским

  • Непосредственный руководитель активиста либо не может дать совет, как вовлекать коллектив, либо совет-то дает и правильный, а вот сам не идет помогать и редко на практике следует собственным советам..

  • Топ-менеджмент либо руководители среднего звена медленно реагируют на идеи и предложения, либо позволяют себе вслух и в присутствии подчиненных высказывания типа «что за глупость, какой идиот это предложил, мы это уже делали, это не работает и т.п.»

  • Топ-менеджмент не идет в гембу, то бишь в цех, и не интересуется процессом работы рабочих групп (искренне, а не для галочки), не показывает желание тоже поучаствовать, не поддерживает разбор и анализ даже «странных» инициатив

  • Система оплаты труда не настроена на внедрение инноваций

  • КПЭ не пересматриваются одновременно с процессом построения потоков или другими этапами внедрения LSS

  • Потери ищут немногие, карты потерь и\или база сбора и анализа потерь есть в отдельных очагах, быстро формализуется и не распространяется на все предприятие

  • Сертифицированные Белые\Зеленые\Черные пояса не работают – их не видно, проекты не заканчиваются, нет явной «команды» изменений, статус Пояса на предприятии либо низкий, либо неизвестная величина.

  • HR-департамент не является активным двигателем и участником процесса внедрения, а считает, что это епархия производства…

В общем, можно писать еще и еще – но основное есть – и если Вы нашли знакомые симптомы, то нужно активизировать именно вовлечение.


.. А КАК?

Ответ чем-то похож на рекомендации врача – гулять перед сном, высыпаться и т.п. Поскольку главные факторы успеха:

  • С учетом Формулы эффективных изменений

  • Системно и постоянно

  • На длинном дыхании

  • Выдерживая основной алгоритм работы с сопротивлением изменениям

  • На всех слоях управления


Давайте посмотрим на составляющие.

  1. Формула эффективных изменений:

Успех изменений = ПРИ *КР*КП

ПРИ = Процент принятия изменений коллективом

КР = Качество предлагаемых решений

КП = Качество проработки плана внедрения с участием всех смежных\заинтересованных сторон.

Как всякая качественная, а не количественная формула, она не точна, но дает принципиальное понимание. Можно предложить 100% «правильное» решение, но если вовлечение смежных сторон либо принятие коллективом близки к 0, то итого будет 0….

  1. Системность и постоянство

  • Не получится применить 1-2 сильнодействующих средства и попасть в дамки… Воздействовать придется с разных сторон.

  • Помним, что в коллективе есть и избегатели и достижители. Их мотивируют принципиально разные методы. То есть нам нужно понять, сколько у нас избегателей и достижителей среди ключевых с точки зрения изменений сотрудников, и что именно им интересно. Инструменты для этого есть, методички тоже. Но нужно не только проработать детально систему нематериальной мотивации, но и обучить ею пользоваться руководителей. Не счесть случаев, когда HR-департамент уверен, что система есть, а руководители о ней не слышали, либо именно слышали, но пользоваться не умеют\не привыкли.

  • Внутренний PR, гласность, визуализация. И снова – все методички дадим, но надо регулярно делать, обновлять с частотой раз в неделю, а не в квартал, включать креатив, помнить, что нарисованное фломастером, но от души и вовремя лучше, чем типографский плакат через месяц после срока и в бюрократическом стиле…

  • Система оплаты труда и КПЭ для предприятий, внедряющих Бережливое производство, отличается от традиционных. Если HR не вовлечен или недостаточно понимает суть этих отличий, то система оценки результативности и оплаты труда будет идти в разрез и не мотивировать коллектив на внедрение LSS.

  • Закрепляем и тиражируем. Любой успех должен быть проанализирован – на плюсах учиться часто эффективнее, чем на минусах – и закреплен в инструкциях, процедурах, а также тиражирован на сходные процессы и подразделения.

  1. Длинное дыхание

  • Люди не меняются по приказу и не меняют отношение быстро. Если их все время ставить в позицию «жертв» изменений, а потом удивляться – почему нет поддержки…. .. То есть нужно спокойно относиться к темпу проникновения новых веяний, целенаправленно и со всех сторон работать, поддерживая актив и лучшие образцы, информируя, убеждая скептиков, публикуя мельчайшие положительные результаты и т.п.

  1. Алгоритмы работы с сопротивлением

  • Внедрение изменений уже давно имеет под собой качественную теоретическую и инструментальную базу. Прежде всего, ее нужно знать, как минимум на уровне топ-менеджмента, среднего слоя руководителей и актива внедрения. Не на уровне «здравого смысла», а на уровне теории и алгоритмов. Велосипеды здесь изобретать уже стыдно и накладно – цена ошибки слишком высока. Не поверите, сколько компаний «экономят» на обучении и практических тренингах по работе с сопротивлением. Или еще хуже – поверите, поскольку знаете это на своем опыте…

  • Сопротивление бывает не только коллектива – а собственное. Мы все – нормальные люди, и корни нашего сопротивления те же самые. Его не может не быть. Руководитель не имеет права идти в массы, не справившись с собственным сопротивлением и не найдя собственной мотивации. Подчиненные считывают все невербальные признаки и ощущают «двойной стандарт» и недоверие, когда слышат призывы из уст руководителя, который сам не принял изменения. И тут (вот новость!) есть четко работающие методики и инструменты. Им нужно обучиться – причем отработать навык, а не просто прочесть, то есть нужны тренинги и\или индивидуальный коучинг.

  1. На всех слоях управления

    • Работаем все и со всеми. То есть должны быть отдельные планы действий для линейного персонала, руководителей среднего звена, топ-менеджмента и встречно – выполнять эти действия будут тоже не только активисты или подразделение Бережливого производства – а все уровни управления. Вовлечение – это существенное изменение корпоративной культуры и без сонаправленных (непротиворечивых) действий на всех уровнях его не достичь

Повторюсь – инструменты и методы есть по каждому шагу, их получить у профессионалов и адаптировать к своей компании несложно. Сложнее – организовать и поддерживать процесс их выполнения со всех сторон и на всех уровнях, не отступая перед неудачами и закрепляя и тиражируя малейшие успехи.

Итого минимальный набор обязательных действий по вовлечению коллектива при внедрении подходов LSS:


Мероприятие

Срок

Кто участвует

1

Обучение и коучинг по управлениям изменениями

6 модулей по 1 дню, в течение 3-4 месяцев от начала внедрения

Топ-менеджмент, руководители среднего звена, актив внедрения

2

Анализ рисков внедрения с мероприятиями по снижению рисков

1 месяц от начала внедрения и далее ежеквартально

Топ-менеджмент и актив внедрения

3

Разработка или коррекция системы нематериальной мотивации. Обучение руководителей и актива пользоваться системой.

2-3 месяц от начала внедрения

HR, актив проекта, руководители

4

Коррекция системы оплаты труда и оценки результативности деятельности (КПЭ)

6-10 месяц от начала внедрения и дополнительно после перехода на управление по потокам (1-2 года от начала внедрения)

HR и далее распространение каскадно на весь коллектив

5

Визуализация результатов работы кайдзен-команд, проектных групп, карт потерь, обратной связи по идеям и предложениям. Шаблоны активных досок и визуальные стандарты.

С начала проекта

Актив внедрения

6

Соревнование подразделений по сбору потерь, генерации и внедрению идей

Начиная с 4-5 месяца проекта и на несколько лет

HR, актив внедрения, руководители

7

Форумы на 200-250 сотрудников по вовлечению и отбору будущего актива

Через 6 мес. от начала проекта и далее 2 раза в год

Актив внедрения, топ-менеджмент

8

Супервизия с руководителями кайдзен-команд и рабочих групп оптимизации по вопросам мотивации и вовлечения

Через 3-4 мес. от начала проекта, 2 раза в мес.

Консультант-супервизор, руководители кайдзен-команд и проектов оптимизации

9

Разработка и внедрение регламентов по сертификации Белых\Зеленых поясов, по статусу поясов после сертификации, по стандартам работы сертифицированных поясов. Система оценки, удержания и развития поясов и подъема статуса членов рабочих групп и активистов.

Через 6-8 мес. от начала проекта

HR, руководители

10

Программа внутреннего информирования и PR в корпоративных изданиях, печатных и электронных

С самого начала проекта

HR, PR, актив внедрения



Все о мотивации и вовлечении персонала в курсе "Управление Производственной Системой"

Подробности и регистрация на курс: https://tmconsult.ru/services/online-dps/ 

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Полезная статья. Спасибо!
28 сентября
Ярослав, если есть конкретные вопросы внутри этой темы, которые Вы бы хотели развить и обсудить - пишите. И приходите на первую дистанционную встречу, про нее выше написано, а регистрация тут http://lssrussia.ru/invite/20161020.php - поскольку именно о вовлечении будем говорить.
28 сентября
Спасибо! В своей организации мы придерживаемся данных подходов, но результат пока небольшой... Для реальных изменений нужно время.
04 октября
Одна из лучших практических и полезных статей по внедрению Бережливого производства. Советую почитать всем собственникам и руководителям которые задумываются или уже внедряют Лин.
04 октября
Svetlana Borukha
Спасибо за статью! Как по Вашему, можно ли примерить эту систему для непроизводственной сферы? Спасибо!
25 сентября
Светлана, доброй ночи ! Я как раз сижу над другой статьей - опаздываю ее сдать, совсем времени писать нет.
Вы задали вопрос - ниже - можно ли Бережливое Производство и 6Сигма внедрять в непроизводственной сфере?
Конечно можно, нужно и во всем мире внедряется и мы 19 лет внедряем в России в разных отраслях. 
Это и отрасли услуг, ИТ, страхование, розница, логистика, финансы и прочее и прочее.
Да и в производственных компаниях в обязательном порядке в поток вовлекаются  все непроизводственные функции - HR, логистика, продажи, финансы, маркетинг и прочие.
У нас всех сбил с толку перевод - Lean перевели как Бережливое производство, и дальше вошло в моду Производственная система.
В реальности подход Lean оптимизирует Весь поток прохождения заказа - от входа заявки клиента до получения им либо товара либо услуги.
26 сентября
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться