Все просто: чтобы лететь, надо сначала распахнуть крылья.
Если кто-нибудь скажет: «Это невозможно», его следует понимать, как: «Исходя из моего очень ограниченного опыта и узкого понимания действительности, это крайне маловероятно»
Цитаты оно, конечно, хорошо, а вот как стать этим ежиком?
Вряд ли найдется кто-то, не понимающий, что при внедрении подхода Производственное совершенство, Производственная система и прочие названия (то есть LSS), корень успеха раздвоен:
Вовлечена ли критическая масса коллектива (60%)
Правильно ли сфокусированы усилия коллектива (выбор приоритетов оптимизации, адекватные инструменты, умелое управление проектом)
Но точно также вряд ли кто-то сомневается, что вовлечение и удержание мотивации в долгосрочном периоде – это САМОЕ трудное.
Сфокусировать усилия в правильном направлении – тоже непросто, но во внедренческих проектах решается – иногда проще, иногда через тернии и дольше, но справляемся. А вот вовлечение…. Между тем, как раз инструментам, приоритетам и процедурам в проектах уделяется большое внимание, а необходимость сознательно и методично направлять усилия на вовлечение и мотивацию недооценивается… парадокс? Отнюдь. Мы часто не любим делать то, что плохо умеем… Обратите внимание, как раз те лидеры в компании, которые умеют работать с персоналом, придают этому значение и согласны инвестировать время и деньги – но, к сожалению, их немного.
Несколько типичных симптомов, показывающих, что проблемны именно вовлечение и мотивация:
Зеленые и прочие оранжевые пояса – будущее ядро внедрения – не хотят идти в массы. При выяснении причин самые распространенные высказывания: «а как я рабочего позову в кайдзен команду или искать потери? Он скажет – заплати, а это не в моей власти». Заметьте, чаще всего пояса или будущие пояса СОГЛАСНЫ внутренне с рабочим и не говорят, что он не прав, а сетуют, что «не в их полномочиях» мотивировать рублем… А раз согласны, то и аргументы не подбираются..
Система нематериальной мотивации в компании неразвита или неизвестна, редко используется. Наглядную агитацию, доски почета, креативные формы поощрений считают либо чем-то советским, либо смешным, детским
Непосредственный руководитель активиста либо не может дать совет, как вовлекать коллектив, либо совет-то дает и правильный, а вот сам не идет помогать и редко на практике следует собственным советам..
Топ-менеджмент либо руководители среднего звена медленно реагируют на идеи и предложения, либо позволяют себе вслух и в присутствии подчиненных высказывания типа «что за глупость, какой идиот это предложил, мы это уже делали, это не работает и т.п.»
Топ-менеджмент не идет в гембу, то бишь в цех, и не интересуется процессом работы рабочих групп (искренне, а не для галочки), не показывает желание тоже поучаствовать, не поддерживает разбор и анализ даже «странных» инициатив
Система оплаты труда не настроена на внедрение инноваций
КПЭ не пересматриваются одновременно с процессом построения потоков или другими этапами внедрения LSS
Потери ищут немногие, карты потерь и\или база сбора и анализа потерь есть в отдельных очагах, быстро формализуется и не распространяется на все предприятие
Сертифицированные Белые\Зеленые\Черные пояса не работают – их не видно, проекты не заканчиваются, нет явной «команды» изменений, статус Пояса на предприятии либо низкий, либо неизвестная величина.
HR-департамент не является активным двигателем и участником процесса внедрения, а считает, что это епархия производства…
В общем, можно писать еще и еще – но основное есть – и если Вы нашли знакомые симптомы, то нужно активизировать именно вовлечение.
….. А КАК?
Ответ чем-то похож на рекомендации врача – гулять перед сном, высыпаться и т.п. Поскольку главные факторы успеха:
С учетом Формулы эффективных изменений
Системно и постоянно
На длинном дыхании
Выдерживая основной алгоритм работы с сопротивлением изменениям
На всех слоях управления
Давайте посмотрим на составляющие.
Формула эффективных изменений:
Успех изменений = ПРИ *КР*КП
ПРИ = Процент принятия изменений коллективом
КР = Качество предлагаемых решений
КП = Качество проработки плана внедрения с участием всех смежных\заинтересованных сторон.
Как всякая качественная, а не количественная формула, она не точна, но дает принципиальное понимание. Можно предложить 100% «правильное» решение, но если вовлечение смежных сторон либо принятие коллективом близки к 0, то итого будет 0….
Системность и постоянство
Не получится применить 1-2 сильнодействующих средства и попасть в дамки… Воздействовать придется с разных сторон.
Помним, что в коллективе есть и избегатели и достижители. Их мотивируют принципиально разные методы. То есть нам нужно понять, сколько у нас избегателей и достижителей среди ключевых с точки зрения изменений сотрудников, и что именно им интересно. Инструменты для этого есть, методички тоже. Но нужно не только проработать детально систему нематериальной мотивации, но и обучить ею пользоваться руководителей. Не счесть случаев, когда HR-департамент уверен, что система есть, а руководители о ней не слышали, либо именно слышали, но пользоваться не умеют\не привыкли.
Внутренний PR, гласность, визуализация. И снова – все методички дадим, но надо регулярно делать, обновлять с частотой раз в неделю, а не в квартал, включать креатив, помнить, что нарисованное фломастером, но от души и вовремя лучше, чем типографский плакат через месяц после срока и в бюрократическом стиле…
Система оплаты труда и КПЭ для предприятий, внедряющих Бережливое производство, отличается от традиционных. Если HR не вовлечен или недостаточно понимает суть этих отличий, то система оценки результативности и оплаты труда будет идти в разрез и не мотивировать коллектив на внедрение LSS.
Закрепляем и тиражируем. Любой успех должен быть проанализирован – на плюсах учиться часто эффективнее, чем на минусах – и закреплен в инструкциях, процедурах, а также тиражирован на сходные процессы и подразделения.
Длинное дыхание
Люди не меняются по приказу и не меняют отношение быстро. Если их все время ставить в позицию «жертв» изменений, а потом удивляться – почему нет поддержки…. .. То есть нужно спокойно относиться к темпу проникновения новых веяний, целенаправленно и со всех сторон работать, поддерживая актив и лучшие образцы, информируя, убеждая скептиков, публикуя мельчайшие положительные результаты и т.п.
Алгоритмы работы с сопротивлением
Внедрение изменений уже давно имеет под собой качественную теоретическую и инструментальную базу. Прежде всего, ее нужно знать, как минимум на уровне топ-менеджмента, среднего слоя руководителей и актива внедрения. Не на уровне «здравого смысла», а на уровне теории и алгоритмов. Велосипеды здесь изобретать уже стыдно и накладно – цена ошибки слишком высока. Не поверите, сколько компаний «экономят» на обучении и практических тренингах по работе с сопротивлением. Или еще хуже – поверите, поскольку знаете это на своем опыте…
Сопротивление бывает не только коллектива – а собственное. Мы все – нормальные люди, и корни нашего сопротивления те же самые. Его не может не быть. Руководитель не имеет права идти в массы, не справившись с собственным сопротивлением и не найдя собственной мотивации. Подчиненные считывают все невербальные признаки и ощущают «двойной стандарт» и недоверие, когда слышат призывы из уст руководителя, который сам не принял изменения. И тут (вот новость!) есть четко работающие методики и инструменты. Им нужно обучиться – причем отработать навык, а не просто прочесть, то есть нужны тренинги и\или индивидуальный коучинг.
На всех слоях управления
Работаем все и со всеми. То есть должны быть отдельные планы действий для линейного персонала, руководителей среднего звена, топ-менеджмента и встречно – выполнять эти действия будут тоже не только активисты или подразделение Бережливого производства – а все уровни управления. Вовлечение – это существенное изменение корпоративной культуры и без сонаправленных (непротиворечивых) действий на всех уровнях его не достичь
Повторюсь – инструменты и методы есть по каждому шагу, их получить у профессионалов и адаптировать к своей компании несложно. Сложнее – организовать и поддерживать процесс их выполнения со всех сторон и на всех уровнях, не отступая перед неудачами и закрепляя и тиражируя малейшие успехи.
Итого минимальный набор обязательных действий по вовлечению коллектива при внедрении подходов LSS:
|
Мероприятие |
Срок |
Кто участвует |
1 |
Обучение и коучинг по управлениям изменениями |
6 модулей по 1 дню, в течение 3-4 месяцев от начала внедрения |
Топ-менеджмент, руководители среднего звена, актив внедрения |
2 |
Анализ рисков внедрения с мероприятиями по снижению рисков |
1 месяц от начала внедрения и далее ежеквартально |
Топ-менеджмент и актив внедрения |
3 |
Разработка или коррекция системы нематериальной мотивации. Обучение руководителей и актива пользоваться системой. |
2-3 месяц от начала внедрения |
HR, актив проекта, руководители |
4 |
Коррекция системы оплаты труда и оценки результативности деятельности (КПЭ) |
6-10 месяц от начала внедрения и дополнительно после перехода на управление по потокам (1-2 года от начала внедрения) |
HR и далее распространение каскадно на весь коллектив |
5 |
Визуализация результатов работы кайдзен-команд, проектных групп, карт потерь, обратной связи по идеям и предложениям. Шаблоны активных досок и визуальные стандарты. |
С начала проекта |
Актив внедрения |
6 |
Соревнование подразделений по сбору потерь, генерации и внедрению идей |
Начиная с 4-5 месяца проекта и на несколько лет |
HR, актив внедрения, руководители |
7 |
Форумы на 200-250 сотрудников по вовлечению и отбору будущего актива |
Через 6 мес. от начала проекта и далее 2 раза в год |
Актив внедрения, топ-менеджмент |
8 |
Супервизия с руководителями кайдзен-команд и рабочих групп оптимизации по вопросам мотивации и вовлечения |
Через 3-4 мес. от начала проекта, 2 раза в мес. |
Консультант-супервизор, руководители кайдзен-команд и проектов оптимизации |
9 |
Разработка и внедрение регламентов по сертификации Белых\Зеленых поясов, по статусу поясов после сертификации, по стандартам работы сертифицированных поясов. Система оценки, удержания и развития поясов и подъема статуса членов рабочих групп и активистов. |
Через 6-8 мес. от начала проекта |
HR, руководители |
10 |
Программа внутреннего информирования и PR в корпоративных изданиях, печатных и электронных |
С самого начала проекта |
HR, PR, актив внедрения |
Все о мотивации и вовлечении персонала в курсе "Управление Производственной Системой"
Подробности и регистрация на курс: https://tmconsult.ru/services/online-dps/
Вы задали вопрос - ниже - можно ли Бережливое Производство и 6Сигма внедрять в непроизводственной сфере?
Конечно можно, нужно и во всем мире внедряется и мы 19 лет внедряем в России в разных отраслях.
Это и отрасли услуг, ИТ, страхование, розница, логистика, финансы и прочее и прочее.
Да и в производственных компаниях в обязательном порядке в поток вовлекаются все непроизводственные функции - HR, логистика, продажи, финансы, маркетинг и прочие.
У нас всех сбил с толку перевод - Lean перевели как Бережливое производство, и дальше вошло в моду Производственная система.
В реальности подход Lean оптимизирует Весь поток прохождения заказа - от входа заявки клиента до получения им либо товара либо услуги.