Вовлечение коллектива при внедрении Бережливого производства и 6 Сигма

Все просто: чтобы лететь, надо сначала распахнуть крылья.

Если кто-нибудь скажет: «Это невозможно», его следует понимать, как: «Исходя из моего очень ограниченного опыта и узкого понимания действительности, это крайне маловероятно»

Цитаты оно, конечно, хорошо, а вот как стать этим ежиком?

Вряд ли найдется кто-то, не понимающий, что при внедрении подхода Производственное совершенство, Производственная система и прочие названия (то есть LSS), корень успеха раздвоен:

• Вовлечена ли критическая масса коллектива (60%)

• Правильно ли сфокусированы усилия коллектива (выбор приоритетов оптимизации, адекватные инструменты, умелое управление проектом)

Но точно также вряд ли кто-то сомневается, что вовлечение и удержание мотивации в долгосрочном периоде – это САМОЕ трудное.

Сфокусировать усилия в правильном направлении – тоже непросто, но во внедренческих проектах решается – иногда проще, иногда через тернии и дольше, но справляемся. А вот вовлечение…. Между тем, как раз инструментам, приоритетам и процедурам в проектах уделяется большое внимание, а необходимость сознательно и методично направлять усилия на вовлечение и мотивацию недооценивается… парадокс? Отнюдь. Мы часто не любим делать то, что плохо умеем… Обратите внимание, как раз те лидеры в компании, которые умеют работать с персоналом, придают этому значение и согласны инвестировать время и деньги – но, к сожалению, их немного.

Несколько типичных симптомов, показывающих, что проблемны именно вовлечение и мотивация:

• Зеленые и прочие оранжевые пояса – будущее ядро внедрения – не хотят идти в массы. При выяснении причин самые распространенные высказывания: «а как я рабочего позову в кайдзен команду или искать потери? Он скажет – заплати, а это не в моей власти». Заметьте, чаще всего пояса или будущие пояса СОГЛАСНЫ внутренне с рабочим и не говорят, что он не прав, а сетуют, что «не в их полномочиях» мотивировать рублем… А раз согласны, то и аргументы не подбираются..

• Система нематериальной мотивации в компании неразвита или неизвестна, редко используется. Наглядную агитацию, доски почета, креативные формы поощрений считают либо чем-то советским, либо смешным, детским

• Непосредственный руководитель активиста либо не может дать совет, как вовлекать коллектив, либо совет-то дает и правильный, а вот сам не идет помогать и редко на практике следует собственным советам..

• Топ-менеджмент либо руководители среднего звена медленно реагируют на идеи и предложения, либо позволяют себе вслух и в присутствии подчиненных высказывания типа «что за глупость, какой идиот это предложил, мы это уже делали, это не работает и т.п.»

• Топ-менеджмент не идет в гембу, то бишь в цех, и не интересуется процессом работы рабочих групп (искренне, а не для галочки), не показывает желание тоже поучаствовать, не поддерживает разбор и анализ даже «странных» инициатив

• Система оплаты труда не настроена на внедрение инноваций

• КПЭ не пересматриваются одновременно с процессом построения потоков или другими этапами внедрения LSS

• Потери ищут немногие, карты потерь и\или база сбора и анализа потерь есть в отдельных очагах, быстро формализуется и не распространяется на все предприятие

• Сертифицированные Белые\Зеленые\Черные пояса не работают – их не видно, проекты не заканчиваются, нет явной «команды» изменений, статус Пояса на предприятии либо низкий, либо неизвестная величина.

• HR-департамент не является активным двигателем и участником процесса внедрения, а считает, что это епархия производства…

В общем, можно писать еще и еще – но основное есть – и если Вы нашли знакомые симптомы, то нужно активизировать именно вовлечение.

….. А КАК?

Ответ чем-то похож на рекомендации врача – гулять перед сном, высыпаться и т.п. Поскольку главные факторы успеха:

• С учетом Формулы эффективных изменений

• Системно и постоянно

• На длинном дыхании

• Выдерживая основной алгоритм работы с сопротивлением изменениям

• На всех слоях управления

Давайте посмотрим на составляющие.

1. Формула эффективных изменений:

Успех изменений = ПРИ *КР*КП

ПРИ = Процент принятия изменений коллективом

КР = Качество предлагаемых решений

КП = Качество проработки плана внедрения с участием всех смежных\заинтересованных сторон.

Как всякая качественная, а не количественная формула, она не точна, но дает принципиальное понимание. Можно предложить 100% «правильное» решение, но если вовлечение смежных сторон либо принятие коллективом близки к 0, то итого будет 0….

2. Системность и постоянство

• Не получится применить 1-2 сильнодействующих средства и попасть в дамки… Воздействовать придется с разных сторон.

• Помним, что в коллективе есть и избегатели и достижители. Их мотивируют принципиально разные методы. То есть нам нужно понять, сколько у нас избегателей и достижителей среди ключевых с точки зрения изменений сотрудников, и что именно им интересно. Инструменты для этого есть, методички тоже. Но нужно не только проработать детально систему нематериальной мотивации, но и обучить ею пользоваться руководителей. Не счесть случаев, когда HR-департамент уверен, что система есть, а руководители о ней не слышали, либо именно слышали, но пользоваться не умеют\не привыкли.

• Внутренний PR, гласность, визуализация. И снова – все методички дадим, но надо регулярно делать, обновлять с частотой раз в неделю, а не в квартал, включать креатив, помнить, что нарисованное фломастером, но от души и вовремя лучше, чем типографский плакат через месяц после срока и в бюрократическом стиле…

• Система оплаты труда и КПЭ для предприятий, внедряющих Бережливое производство, отличается от традиционных. Если HR не вовлечен или недостаточно понимает суть этих отличий, то система оценки результативности и оплаты труда будет идти в разрез и не мотивировать коллектив на внедрение LSS.

• Закрепляем и тиражируем. Любой успех должен быть проанализирован – на плюсах учиться часто эффективнее, чем на минусах – и закреплен в инструкциях, процедурах, а также тиражирован на сходные процессы и подразделения.

3. Длинное дыхание

• Люди не меняются по приказу и не меняют отношение быстро. Если их все время ставить в позицию «жертв» изменений, а потом удивляться – почему нет поддержки…. .. То есть нужно спокойно относиться к темпу проникновения новых веяний, целенаправленно и со всех сторон работать, поддерживая актив и лучшие образцы, информируя, убеждая скептиков, публикуя мельчайшие положительные результаты и т.п.

4. Алгоритмы работы с сопротивлением

• Внедрение изменений уже давно имеет под собой качественную теоретическую и инструментальную базу. Прежде всего, ее нужно знать, как минимум на уровне топ-менеджмента, среднего слоя руководителей и актива внедрения. Не на уровне «здравого смысла», а на уровне теории и алгоритмов. Велосипеды здесь изобретать уже стыдно и накладно – цена ошибки слишком высока. Не поверите, сколько компаний «экономят» на обучении и практических тренингах по работе с сопротивлением. Или еще хуже – поверите, поскольку знаете это на своем опыте…

• Сопротивление бывает не только коллектива – а собственное. Мы все – нормальные люди, и корни нашего сопротивления те же самые. Его не может не быть. Руководитель не имеет права идти в массы, не справившись с собственным сопротивлением и не найдя собственной мотивации. Подчиненные считывают все невербальные признаки и ощущают «двойной стандарт» и недоверие, когда слышат призывы из уст руководителя, который сам не принял изменения. И тут (вот новость!) есть четко работающие методики и инструменты. Им нужно обучиться – причем отработать навык, а не просто прочесть, то есть нужны тренинги и\или индивидуальный коучинг.

5. На всех слоях управления

   • Работаем все и со всеми. То есть должны быть отдельные планы действий для линейного персонала, руководителей среднего звена, топ-менеджмента и встречно – выполнять эти действия будут тоже не только активисты или подразделение Бережливого производства – а все уровни управления. Вовлечение – это существенное изменение корпоративной культуры и без сонаправленных (непротиворечивых) действий на всех уровнях его не достичь

Повторюсь – инструменты и методы есть по каждому шагу, их получить у профессионалов и адаптировать к своей компании несложно. Сложнее – организовать и поддерживать процесс их выполнения со всех сторон и на всех уровнях, не отступая перед неудачами и закрепляя и тиражируя малейшие успехи.

Итого минимальный набор обязательных действий по вовлечению коллектива при внедрении подходов LSS:

Все о мотивации и вовлечении персонала в курсе "Управление Производственной Системой"

Подробности и регистрация на курс: https://tmconsult.ru/services/online-dps/