Важно не то, проигрываем ли мы в игре, важно, как мы проигрываем и как мы благодаря этому изменимся, что нового вынесем для себя, как сможем применить это в других играх. Странным образом поражение оборачивается победой.

Ричард Бах ©

К сожалению, даже в условиях рыночной экономики, часто вижу, что большинство выполняет свои обязанности совсем забывая о клиенте. И даже в большей степени это касается не конечного клиента (хотя его в первую очередь), а внутреннего. Есть работа – я ее делаю. Если есть план на месяц/неделю/день, то я его буду выполнять как удобно мне. А то что сейчас нужно, чтоб я выпускал насосы, а я делаю колеса, так это не мои проблемы. В Бережливом производстве это называют выталкиванием. Нам оно досталось от плановой экономики и массового производства. Тогда такой принцип был оправдан, потребители были ограничены в информации, и покупали то, что есть.

Теперь же никто даже в магазин не поедет, пока не начитается отзывов, обзоров, не сравнит цены. И напроизводить кучу всего, чтобы потом метаться в поиске клиентов, пока продукт гниет на складе, прямо мечта любого производителя. Хотя наполовину все-таки мечта. Ведь, так было бы жить замечательно, когда не надо никаких переналадок и сложного планирования, штампуешь себе один продукт, а его «пипл хавает». Но не судьба… Чтоб остаться на плаву, будь добр следить за тем, чтоб конечный клиент все ж не расстраивался по поводу покупки, а желательно и радовался.

И тут всегда идет борьба. Человеки - они разные, вкусы у них разные и потребности тоже. Вот и приходится производителям все время поддерживать ассортимент, обновлять его. А скорость обновления моды вообще стала невообразимой. Взять телевизоры. Почти век они были выпуклыми и отчасти предметом мебели. Десятилетие они были плоскими. Последний год-два появляются вогнутые. А скоро в массы хлынет (прототипы уже есть) бездисплейное устройство.

А обои? За последние 10 лет мода ускорилась с 2-3 лет до полугода. Фабрики только новый дизайн утвердили и наладили серийное производство, как уже наступает новое веяние в дизайне. Не цветы, а геометрия; не бумага, а винил; не плоские, а объемные; не полуметровые, а метровые. Сейчас вот экология в тренде, скоро начнут продавать обои только на растительной основе или из вторсырья с сертификатом, что ни одна живая тварь при производстве на пострадала.

Как тогда обеспечить гибкость, чтобы и рынок был, и содержание ассортимента обходилось не дорого? Любая литература по Бережливому производству скажет нужно сделать 2 шага:

1. Выстроить Поток Создания Ценности (вообще понять, как есть)

2. Устранить потери и построить систему вытягивания

Причем выстроить поток – это не просто построить карту потока, однако, задача при должном подходе на 3-6 месяцев. А вот вытягивание строить… Сюда доходят немногие, если вообще идут.

Потери там поустранять, “покайдзенить”, “посмедить” или “потипиэмить” по чуть-чуть – часто верх внедрения LSS. Но вот действительно “ставить на уши” всю систему планирования, включая снабжение и офисные функции – удел сильных и дальновидных.

Почему же не все доходят? Да просто не готовы, а не готовы, потому что не понимают. Да, не понимают всех благ, которые в перспективе принесет им работа от потребности клиента, а не от своей внутренней возни. Многие думают, что внедрение Бережливых технологий принесет им миллионы сразу, и делать-то особо ничего не надо. Вообще приносит, только надо пахать как ломовая лошадь. Часть программ с лоскутным применением принесет эффект (если пахать), но он быстро закончится, а что дальше? Усилий нужно столько же, а сливки уже сняты, получится затраты превысят отдачу. И опять возня вокруг внутренних проблем.

И это еще не все, очень многие компании выдают желаемое за действительное, когда пытаются доказать, что у них и без всякого Lean одно сплошное вытягивание. Особенно на непрерывных производствах, запасов нет, сплошные конвейеры, да трубы. Да, если отрубить клиента, то очень на то похоже, но вытягивание начинается не со склада готовой продукции.

И управляется такая система совсем иначе. Без Канбан и ящика Хейдзунка тут не обойтись. Что это за страшные и непонятные слова?

«Канбан» в переводе с японского – бирка, значок, вывеска – то есть носитель определенной информации. А названы они так, потому что первые канбан были в виде карточек с данными о продукте: название, тип, номер, чертеж или фото, количество, штрих-код и так далее. Поэтому для всех кроме японцев устойчиво словосочетание «Канбан-карта». А для них он просто «Канбан».

Как оно работает, тоже можно посмотреть в любой книге мудрейших основателей Производственной системы «Тойота». Но если коротко, то карта – это сигнал к производству. Пока ее нет, никто ничего не делает. Соответственно, у каждого вида продукта – своя карта. Они в определенной последовательности ставятся в ящик Хейдзунка, и эта последовательность должна строго соблюдаться всеми этапами производства. Если у вас супермаркеты, то ящик ставится в конце, если FIFO или One Piece Flow – в начале. Но карта не единственная форма, в качестве сигнала может служить пустая тара (следовательно, ее нужно заполнить) и электронная информация (дисплеи с визуализацией в цехе уже не редкость)

Еще для вытягивания есть одно препятствие - наш человек не верит на слово всему, что ему говорят (и правильно делает). Ему надо показывать. Вот по 5С, TPM, SMED и другим лоскутам примеров уже полно в России. А вот этот Канбан с ящиком как-то не приживается, а зря. Ну и посмотреть на его работу особо негде, а если и есть, начинается извечная песня про специфику: «У нас не сработает». Мышление нужно кардинально менять!

В длительном внедренческом проекте, где нужно менять систему планирования и управления запасами, изменение происходит под руководством консультантов, и только в том случае, когда консультанты работают «ручками» вместе с группой клиента, а не просто раздают рекомендации и ни за что не отвечают.

Если же проект обучающий, то показать все блага можно в симуляционной игре. Наша родилась в проекте, когда в отечественный филиал нашего заказчика «из Центра» пришло «указание» внедрить Канбан в следующем году. «Центр», как вы уже поняли, иностранный. Чтение премудрых книг (не всеми правда), не помогло, теми, кто читал, интерпретировалось так, что вместо понятия минимальной партии обработки в фиксированный питч, речь зашла про то, чтобы каждой карте присвоить свое собственное время. Например, сейчас согласно заказа нам нужно вырабатывать продукт 1 в течение 2 суток, вот и нарисуем карту на 2 суток! И это при более чем 3 десятках единиц продукции. Другая будет на 3 суток, а продукт n мы делаем 1 раз в квартал, но тоже 2 дня – давайте 2. Какое вытягивание?! Мы будем делать все то же самое и планировать так же, как и всегда, зато поставим ящик и Канбан(ы). Хотя зачем ящик? В течение смены переналадка дай бог один раз будет…И почему же у нас при таком подходе склад затарен?

То, что в течение смены можно менять производимый продукт на линии, стало для них откровением. Да, для этого придется внедрять быструю переналадку, да, 5С затронуть “по-взрослому”, да, подключать серьезно статистику (производство непрерывное и брак очень больно сказывался на прибыли). Но не строить новый склад!

В симуляцию взяли отвлеченный продукт. Простой в изготовлении. Подготовки минимум. Посадили клиента, выбрали руководителей команд, раздали инструкции, дали стартовый капитал. Назначили цену за единицу готового изделия. Сколько было радости, после первого удачного сценария, как много удалось произвести. Но радость была недолгой, когда начали считать НЗП, плюс оказался не такой большой. А кто-то даже в минусе.

Потом клиент взял и поменял требования! (представьте себе!) И все, что команды произвели в НЗП, оказалось не востребовано. Шок. Попытка оспорить, что так не бывает. Но только так через жесткую реальность игры в мозг вбивается понимание изменчивости рынка. Сегодня ты продаешь VHS, а завтра они никому не нужны (кстати, в прошлом 2016 году закрылся последний в мире завод по их производству).

И приходится, по сути, начинать все сначала и пытаться произвести уже то, что потребовал клиент. Но уже осторожнее, с оглядкой на запасы. Потом клиент внутри сценария начинает играть заказами: сейчас хочу вот это, потом вот это. Это приводит к неизбежному росту комплектующих разной номенклатуры и попыткам ими управлять. Вот теперь пора дать знание про Канбан. Не все, правда, это знание применяют сразу, но шанс игрокам дается. К 3-му подходу более сообразительные сразу готовят супермаркеты между этапами и-таки начинают управлять с конца. В этом случае, даже если и не все гладко со скоростью производства, заказы сдаются, но запасы не накапливаются (если правильно рассчитать). Плюс, дается возможность упростить саму технологию, ну тут уже все зависит от участников.

4 сценарий добавляет еще номенклатуры. Если в 3 сценарии никто не догадался пойти по пути вытягивания, дается задание руководителям управлять с последнего этапа. А в 5 участники выстраивают правильное вытягивание по предоставленной нами схеме, как и должно быть.

Буквально за несколько часов, они проходят путь от выталкивания к вытягиванию и видят реальный результат от изменения системы планирования. Они пока не гибкие, но уже и не закостенелые. Аргументы о том, что «это невозможно», уже не такие железобетонные. «Лед тронулся» ©

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.