«Мы живем в мире собственных иллюзий и старательно выдаем их за правду»
По идее должны собственники и клиенты. На самом деле – не только Клиент первичен, как в примитивном варианте декларируется, а обе стороны равновесны, и только тогда бизнес успешен. Вспоминаем модель 8*8 – в основном она применяется при разработке нового продукта/услуги/или вообще бизнес-направления по технологии Lean Development.
То есть сначала определяем потребности целевого клиента, подстраиваем свои услуги или товары под потребности клиентов, оптимизируем бизнес процессы так, чтобы попадать в цену, которую готов платить клиент, и выдерживать те основные качества продукта, которые клиент считает необходимыми.
А собственники должны получать отдачу на инвестиции как минимум процента на 3-4 выше, чем безопасные инвестиции в гос. облигации, а на самом деле по средней в отрасли, ну, и мы понимаем, что доход собственника и компании – это разные величины, и у них разные нормативы, в зависимости от того, является ли бизнес кэшевым или капитализируемым. Это все азы, я их попыталась максимально сжато сформулировать.
Что же происходит на самом деле? В большинстве компаний, которые мы наблюдаем уже лет 20, ситуация достаточно парадоксальна. Преобладает одно из двух.
Первая тенденция – когда компания декларирует клиенториентированность, а на самом деле оптимизация процессов идет не под потребности клиента, а исключительно под удобство внутренней работы (и это еще хорошо, когда работы, а не возможности скрыть недостатки, создать мутную воду и пр.).
В 90 % случаев в наших проектах перед началом фазы Голос Клиента Заказчик утверждает, что знает своего клиента лучше, чем собственные пять пальцев, и что голос клиента вряд ли принесёт что-то новое. В 100% случаев результаты голоса клиента удивляют большую часть руководителей и абсолютное большинство сотрудников. Выясняется, что в некоторые свойства продукта или услуги пере-инвестировали, а клиент за это не готов платить, а те свойства, которые клиент считает обязательными, не присутствуют, либо очень вариабельны. Эмоциональных реакций на результаты Голоса Клиента не счесть…. Интереснее, что происходит в компании после обнаружения таких результатов.Раскладка по нашему опыту такая:
1. В 30% компаний ничего – предпочитают не поверить Голосу клиента и закопаться в песок;
2. В 40% компаний начинаются несбалансированные лихорадочные действия от поиска виноватых, до полезных, но лоскутных инициатив бессистемно и с нереальными сроками – и сливаются в тот же песок;
3. В 20% компаний таки доходит до системной перестройки с преодолением сопротивления по ходу и реальной уже оптимизацией процессов, а у лучших – вытягиванием потока по Lean принципам;
4. В 10% компаний это приводит к изменению бизнес-модели – в лучшую сторону, с удачными креативными попаданиями в рыночные инновации и ниши.
Умение руководителей и средних сотрудников слышать и принимать даже неприятные или новые истины и подходы, противоречащие устоявшемуся или (какой ужас!) собственному мнению. Причем умение слышать универсально – и клиента, и смежника, и подчиненного.
Управленческая «потенция» компании – когда принятое решение действительно доводится до постановки задач/контроля действий и их выполнения.
Умение руководителей вовлекать сотрудников в изменения и работать с сопротивлением.
Примеры проявления того, что именно персонал ведет компанию в своих интересах:
Коллектив считает, что компания – это площадка для их роста, и ценит в основном именно предоставление возможности развития, чаще всего личностного даже. Если и профессионального – то вовсе не в направлении приоритетов компании, а в тех зонах, которые интересны самому сотруднику. Со всеми приятно разговаривать, атмосфера бывает вполне дружелюбная и позитивная. Вот только реализуют сотрудники свои личные интересы. И делают те задачки, которые нравятся им, оставляя часто в стороне приоритеты компании или рутинные процессы. Креативим, придумываем, учимся, тратя на это миллионы, а отдачи….. на 5-10% максимум.
При не особо хороших результатах бизнеса почему-то акцент идет не на мобилизацию – достигаем цели или нам всем будет плохо – а на расслабление в виде игрушек в демократию, атмосферу и самоуспокоение. Вводятся исключительно поощрительные меры, а по поводу падающих или не растущих показателей либо стыдливо молчим, либо увещеваем – «ну что же ты…»
Сотрудники настроены на стабильность и отсутствие риска. Инновация – это риск. Еще не получится…. А голову свою подставишь… И если высказывать предложения по улучшениям, то отвечать же потом за достижение… нееет…. Лучшая новость – отсутствие новостей.
Коллектив предпочитает деньги не зарабатывать, а получать – за усилия… неважно, к какому результату они привели.
Руководители стараются не проводить непопулярных решений, потому что чувствуют, что не справятся с коллективом, и решения будут засаботированы. Лидерских навыков не хватает, контроль не выстроен, нематериальной мотивацией работать не умеем, ответственность, по сути, только на словах.
Любые здравые предложения ввести КПЭ, дисциплинарную ответственность и, не дай бог, уволить балласт или очаги сопротивления спускаются на тормозах. Аргументы-маски: «у нас демократия», «мы ухудшим корп. культуру и убегут лучшие», «мы так уже пробовали, не работает». Реальные причины – 1) сами руководители боятся, что тоже нужно будет отвечать за результат; 2) см. выше про не популярные решения.
Последствия таких игрушек с персоналом всегда печальны. Либо компания тонет, а персонал весело разбегается, поскольку «ну, не шмогла», и уже с компании взять нечего, а ответственными за плохие результаты они себя не чувствуют. Либо таки меняется стиль управления через смену почти всей управленческой верхушки и иногда поздно, на спаде, в таком случае приходится действовать мерами резкого оздоровления и отрезвления бизнеса, то есть привлекать жестких антикризисных управленцев.
Ну, и третий вариант - когда происходит и то, и другое вместе.
Интересно, что в большинстве случаев не удовлетворены именно те самые Клиент и Собственник, которые должны рулить бизнесом…...
Собственник-то хотя бы часто сам виноват – не сумел выстроить управление….
Мы с вами все бываем клиентами – и на себе чувствуем, что случаи, когда наши интересы во главе угла и мы получаем именно то обслуживание или товар, которые ожидаем – это 10% или даже меньше. Недаром мы готовы с удивлением и радостью рассказывать всем подряд про вежливую продавщицу, что-то знающего врача или просто внимательного, хорошего сантехника и мастера по … чему угодно… и по умолчанию ждем проблем практически при любой покупке или заказе услуг…
Из этих трех ситуаций проще справиться, естественно, с первой. Именно ее можно решить с помощью хороших консультантов-практиков, если есть хотя бы 2-3 заинтересованных руководителя и, конечно, собственник, готовые слышать и меняться. Вы скажете, что таких не просто найти – да, но они есть, и в массе наших проектов именно с ними мы и достигаем результаты.
Со второй ситуацией будете справляться долго вплоть до «никогда»…
Ее же нужно сначала осознать и перестать отрицать, а потом решиться на те самые непопулярные меры… в большом комплексе… что неминуемо приведет к смене значительного числа сотрудников. С одной стороны, это и нужно, а с другой – путь тяжел, и не все руководители способны его выдержать, прежде всего, эмоционально.
Извините за непривычно невеселую статью, но пора выкапываться из песка. Иначе нас оттуда сдует кризисом, либо переедет танк конкурента….
Я вот думаю – кому адресована эта статья?
Сотрудники вдруг дружными рядами пойдут сами в изменения и возьмут на себя ответственность за результат? Так конструктивных достижителей примерно 9% от всего трудового населения…..
Собственники и реальные, а не назывные топ-менеджеры, и те сотрудники, которые из 9% - наверное, к ним…
Премного благодарен.
Рулит бизнесом субъект управления. Собственник и персонал у Вас субъекты управления?
Просто некоторые, самые предприимчивые, умудряются извлечь из слабого менеджмента максимум выгоды лично для себя, мастерски манипулируют, добиваясь личных целей. А другие просто работают, потому что работа устраивает,
но затевать революцию, доказывая необходимость изменений, у них нет полномочий. В других компаниях эти же сотрудники могут работать на результат.
Но чувствуется - наболело.
Извините
А если контракты у большинства руководителей (в западных компаниях) заключены на 3 года, то и задачи соответственно ими ставятся на 2-3 года - а дальше - будь что будет. Соответственно действительно есть предприимчивые работники, которые могут извлечь выгоду из такого узкого горизонта планирования, но эти же сотрудники могут и не добиться целей при смене управления. Чтобы "рулить" компанией необходимо и долгосрочно планировать и брать на себя ответственность за решения, события, исполнение планов. Я лично мало видела тех, кто готов взять на себя ответственность - поэтому НИКТО не рулит.
И всё и всех один, тяжело-о))
А когда нужно планомерное повышение производительности и постоянная ответственность каждого за результат - лучше работает стиль так называемого установщика высоких планок. Это ни в коем случае не либерал, но и не тот, кто всю ответственность берет на себя. Иначе кругом будут одни серые мышки, типа "не шмогла"... Люмпенизация при авторитарном режиме возрастает, инициатива падает. При демократии вообще царит безответственность. Нужно лезвие посередине = уметь вдохновлять и вести вперед личным примером, но одновременно уметь доверять конкретные задачи на конкретное время с четкой постановкой результатной... в общем, это разговор надолго :-)