534
21
×
Кто рулит бизнесом?
Сообщество Lean+6Sigma в России
Кто рулит бизнесом?
Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт
14 января в 16:42

«Мы живем в мире собственных иллюзий и старательно выдаем их за правду»


По идее должны собственники и клиенты. На самом деле – не только Клиент первичен, как в примитивном варианте декларируется, а обе стороны равновесны, и только тогда бизнес успешен. Вспоминаем модель 8*8 – в основном она применяется при разработке нового продукта/услуги/или вообще бизнес-направления по технологии Lean Development.

То есть сначала определяем потребности целевого клиента, подстраиваем свои услуги или товары под потребности клиентов, оптимизируем бизнес процессы так, чтобы попадать в цену, которую готов платить клиент, и выдерживать те основные качества продукта, которые клиент считает необходимыми.

А собственники должны получать отдачу на инвестиции как минимум процента на 3-4 выше, чем  безопасные инвестиции в гос. облигации, а на самом деле по средней в отрасли, ну, и мы понимаем, что доход собственника и компании – это разные величины, и у них разные нормативы, в зависимости от того, является ли бизнес кэшевым или капитализируемым. Это все азы, я их попыталась максимально сжато сформулировать.

Что же происходит на самом деле? В большинстве компаний, которые мы наблюдаем уже лет 20, ситуация достаточно парадоксальна. Преобладает одно из двух.

Первая тенденция – когда компания декларирует клиенториентированность, а на самом деле оптимизация процессов идет не под потребности клиента, а исключительно под удобство внутренней работы (и это еще хорошо, когда работы, а не возможности скрыть недостатки, создать мутную воду и пр.).

В 90 % случаев в наших проектах перед началом фазы Голос Клиента Заказчик утверждает, что знает своего клиента лучше, чем собственные пять пальцев, и что голос клиента вряд ли принесёт что-то новое. В 100% случаев результаты голоса клиента удивляют большую часть руководителей и абсолютное большинство сотрудников. Выясняется, что в некоторые свойства продукта или услуги пере-инвестировали, а клиент за это не готов платить, а те свойства, которые клиент считает обязательными, не присутствуют, либо очень вариабельны. Эмоциональных реакций на результаты Голоса Клиента не счесть…. Интереснее, что происходит в компании после обнаружения таких результатов. 

Раскладка по нашему опыту такая:

1. В 30% компаний ничего – предпочитают не поверить Голосу клиента и закопаться в песок;

2. В 40% компаний начинаются несбалансированные лихорадочные действия от поиска виноватых, до полезных, но лоскутных инициатив бессистемно и с нереальными сроками – и сливаются в тот же песок;

3. В 20% компаний таки доходит до системной перестройки с преодолением сопротивления по ходу и реальной уже оптимизацией процессов, а у лучших – вытягиванием потока по Lean принципам;

4. В 10% компаний это приводит к изменению бизнес-модели – в лучшую сторону, с удачными креативными попаданиями в рыночные инновации и ниши.


Определяющими факторами – на какую ступень из 4х пойдет компания, оказываются:

  •  Умение руководителей и средних сотрудников слышать и принимать даже неприятные или новые истины и подходы, противоречащие устоявшемуся или (какой ужас!) собственному мнению. Причем умение слышать универсально – и клиента, и смежника, и подчиненного.

  •  Управленческая «потенция» компании – когда принятое решение действительно доводится до постановки задач/контроля действий и их выполнения.

  • Умение руководителей вовлекать сотрудников в изменения и работать с сопротивлением.


Вторая ситуация – когда компанией рулит персонал. Симптомы – вроде бы люди подбираются интересные, чаще всего ориентированные на развитие, но почему-то результаты и повышение производительности не достигаются, хотя и по квалификации персонал вроде бы хороший.

Примеры проявления того, что именно персонал ведет компанию в своих интересах:

  • Коллектив считает, что компания – это площадка для их роста,  и ценит в основном именно предоставление возможности развития, чаще всего личностного даже. Если и профессионального – то вовсе не в направлении приоритетов компании, а в тех зонах, которые интересны самому сотруднику. Со всеми приятно разговаривать, атмосфера бывает вполне дружелюбная и позитивная. Вот только реализуют сотрудники свои личные интересы. И делают те задачки, которые нравятся им, оставляя часто в стороне приоритеты компании или рутинные процессы. Креативим, придумываем, учимся, тратя на это миллионы, а отдачи….. на 5-10% максимум.

  • При не особо хороших результатах бизнеса почему-то акцент идет не на мобилизацию – достигаем цели или нам всем будет плохо – а на расслабление в виде игрушек в демократию, атмосферу и самоуспокоение. Вводятся исключительно поощрительные меры, а по поводу падающих или не растущих показателей либо стыдливо молчим, либо увещеваем – «ну что же ты…»

  • Сотрудники настроены на стабильность и отсутствие риска. Инновация – это риск. Еще не получится…. А голову свою подставишь… И если высказывать предложения по улучшениям, то отвечать же потом за достижение… нееет…. Лучшая новость – отсутствие новостей.

  • Коллектив предпочитает деньги не зарабатывать, а получать – за усилия… неважно, к какому результату они привели.

  • Руководители стараются не проводить непопулярных решений, потому что чувствуют, что не справятся с коллективом, и решения будут засаботированы. Лидерских навыков не хватает, контроль не выстроен, нематериальной мотивацией работать не умеем, ответственность, по сути, только на словах.

  • Любые здравые предложения ввести КПЭ, дисциплинарную ответственность и, не дай бог, уволить балласт или очаги сопротивления  спускаются на тормозах. Аргументы-маски: «у нас демократия», «мы ухудшим корп. культуру и убегут лучшие», «мы так уже пробовали, не работает». Реальные причины – 1) сами руководители боятся, что тоже нужно будет отвечать за результат; 2) см. выше про не популярные решения.

Последствия таких игрушек с персоналом всегда печальны. Либо компания тонет, а персонал весело разбегается, поскольку «ну, не шмогла», и уже с компании взять нечего, а ответственными за плохие результаты они себя не чувствуют. Либо таки меняется стиль управления через смену почти всей управленческой верхушки и иногда поздно, на спаде, в таком случае приходится действовать мерами резкого оздоровления и отрезвления бизнеса, то есть привлекать жестких антикризисных управленцев.

Ну, и третий вариант - когда происходит и то, и другое вместе.

Итоговая таблица_cr.jpg

Интересно, что в большинстве случаев не удовлетворены именно те самые Клиент и Собственник, которые должны рулить бизнесом…...

Собственник-то хотя бы часто сам виноват – не сумел выстроить управление….

Мы с вами все бываем клиентами – и на себе чувствуем, что случаи, когда наши интересы во главе угла и мы получаем именно то обслуживание или товар, которые ожидаем – это 10% или даже меньше. Недаром мы готовы с удивлением и радостью рассказывать всем подряд про вежливую продавщицу, что-то знающего врача или просто внимательного, хорошего сантехника и мастера по … чему угодно… и по умолчанию ждем проблем практически при любой покупке или заказе услуг…

Из этих трех ситуаций проще справиться, естественно, с первой. Именно ее можно решить с помощью хороших консультантов-практиков, если есть хотя бы 2-3 заинтересованных руководителя и, конечно, собственник, готовые слышать и меняться. Вы скажете, что таких не просто найти – да, но они есть, и в массе наших проектов именно с ними мы и достигаем результаты.

Со второй ситуацией будете справляться долго вплоть до «никогда»

Ее же нужно сначала осознать и перестать отрицать, а потом решиться на те самые непопулярные меры… в большом комплексе… что неминуемо приведет к смене значительного числа сотрудников. С одной стороны, это и нужно, а с другой – путь тяжел, и не все руководители способны его выдержать, прежде всего, эмоционально.

Извините за непривычно невеселую статью, но пора выкапываться из песка. Иначе нас оттуда сдует кризисом, либо переедет танк конкурента….

Я вот думаю – кому адресована эта статья?

Сотрудники вдруг дружными рядами пойдут сами в изменения и возьмут на себя ответственность за результат? Так конструктивных достижителей примерно 9% от всего трудового населения…..

Собственники и реальные, а не назывные топ-менеджеры, и те сотрудники, которые из 9% - наверное, к ним… 

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Хорошая статья. Всё по делу.
16 января
Очень полезно. Прямо сейчас предстоит выяснить ситуацию.
Премного благодарен.
18 января
Думаю, что третий вариант - бизнесом рулит власть.!))
18 января
Ни черта она не рулит... особенно средним и малым, это просто очередной аргумент-маска. Мол, все у нас плохо с налогами и душат нас, бедных, а мы не виноваты... так проще
18 января
Я ж без качественной оценки. ))
Рулит бизнесом субъект управления. Собственник и персонал у Вас субъекты управления?
18 января
Грустно, но правда. Но вряд ли стоит возлагать ответственность за развитие компании на персонал. Он работает в той корпоративной культуре, в той парадигме управления, которая есть в компании.
 Просто некоторые, самые предприимчивые, умудряются извлечь из слабого менеджмента максимум выгоды лично для себя, мастерски манипулируют, добиваясь личных целей. А другие просто работают, потому что работа устраивает,
но затевать революцию, доказывая необходимость изменений, у них нет полномочий. В других компаниях эти же сотрудники могут работать на результат.
18 января
Очень странный текст : не очень структурированный и при этом намешано от здравых мыслей, до откровенной ерунды 
Но чувствуется - наболело.
Извините
18 января
А если предположить, что большинством компаний вообще НИКТО не рулит - ни руководители, ни персонал (ну здесь бывают исключения в виде краткосрочных выгод как бонусы или продвижение)... Если управлять компанией, то необходимо видеть стратегию и цели в долгосрочной перспективе (так как не все проекты и не все развитие персонала происходит за 2-3 года).

А если контракты у большинства руководителей (в западных компаниях) заключены на 3 года, то и задачи соответственно ими ставятся на 2-3 года - а дальше - будь что будет. Соответственно действительно есть предприимчивые работники, которые могут извлечь выгоду из такого узкого горизонта планирования, но эти же сотрудники могут и не добиться целей при смене управления. Чтобы "рулить" компанией необходимо и долгосрочно планировать и брать на себя ответственность за решения, события, исполнение планов. Я лично мало видела тех, кто готов взять на себя ответственность - поэтому НИКТО не рулит.
18 января
«Не идет фраза: "Позвольте, я возьму на себя" - или: "Вам ведь трудно, разрешите я..." А уж фраза: "Я вами руководил, я отвечу за все" - прямо колом в горле стоит. А такая: "Мне не дорого мое место, дорого наше дело" - получается только по частям.» (с) ММЖ , 1980
18 января
Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков. Система старательно уничтожает сильных и пытается превратить нас в жалких посредственностей, трясущихся за свое место. Большая удача, если Собственник или CEO Компании твой единомышленник. Удача и редкость.
18 января
На мой взгляд именно этого сейчас категорически не хватает современным топовым управленцам в крупных компаниях.
18 января
И Зося пишет, что умение выполнять свои обещания важно, но для начала вожак должен слышать универсально – и клиента, и смежника, и подчиненного.
И всё и всех один, тяжело-о))
18 января
А человек вообще или слышит всех - или не слышит :-)) Тут немножко беременным не получается....
18 января
Если сильно увлекаться слушанием других, можно превратиться в их следствие. Если по аналогии с вожаками и стаей, то у настоящего мощного вожака стая делает то, что хочет вожак. А не вожак идёт на поводу у стаи. Умение в одиночку противостоять целой группе и побеждать, этому не учат в западных методичках. Это приходит с опытом, после ошибок и разочарований. Сталь закаляется огнём и водой..
18 января
В перекос тоже нельзя уходить. Автократия, как и демократия - не лучшие управленческие системы. Демо, конечно, еще слабее... Но автократия хороша только в кризисное время, либо в положительные кризисы - когда нужно заставить сделать рывок.

А когда нужно планомерное повышение производительности и постоянная ответственность каждого за результат - лучше работает стиль так называемого установщика высоких планок. Это ни в коем случае не либерал, но и не тот, кто всю ответственность берет на себя. Иначе кругом будут одни серые мышки, типа "не шмогла"... Люмпенизация при авторитарном режиме возрастает, инициатива падает. При демократии вообще царит безответственность. Нужно лезвие посередине = уметь вдохновлять и вести вперед личным примером, но одновременно уметь доверять конкретные задачи на конкретное время с четкой постановкой результатной... в общем, это разговор надолго :-)
18 января
Доверять в принципе надо, ты один всю работу за всех не вывезешь. А серых мышек кто отмазывается типа "не шмогла" либо на воздух либо впрягайся и моги. А насчёт кризиса и какая модель хороша, так к нас кризис в России это перманентная модель бытия, мы с рождения в нем. Самый крупный бизнес и самый успешный построен только на единоличной ответственности и абсолютной автократии. Если вы по честному заглянете внутрь любой бирюзовой компании, то под сверкающей внешней мишурой толерантности и демократии обязательно обнаружите скрытого лидера, который в одного тащит всю компанию. Просто максимально эффективно и честно когда этот лидер не скрывается, а сидит в кресле CEO. Почему у компаний с одним топом получается, а с другим нет? Нельзя недооценивать роль личности в истории
18 января
согласна, если такой лидер умеет делегировать и слышать обратную связь. Мне повезло с такими по жизни встретиться, да и (шепотом) - я, вроде бы, и сама...... :-))))
18 января
Если лидер не сможет выстроить эффективную систему доставки обратной связи, а лучше правды о реальном положении дел с гембы до себя без искажений, долго он не продержится. Это один из основных управленческих скиллов для топов. "Государь" Маккивелли рулит. Но самое главное уметь принимать решения и не бояться поплатиться за них своим креслом. Люди чувствуют это всегда.
18 января
Отличная статья Зоси. Обязательно к прочтению.
18 января
Вот только от статей управленческая потенция не поднимется. Какую виагру нужно жрать?
18 января
Алексей Мозгалин - это да, статьи не лечат. Смотря какой диагноз. Если первый - вытягиваем поток, отталкиваясь от Голоса Клиента, не затыкая уши и по полной технологии. А если второй - разбираемся, насколько далеко зашло, особенно на ключевых должностях. И либо меняем системы оценки и мотивации, плюс фильтр мотивационный на найм, либо часть людей, а потом сказанное выше. Но главное - собственная готовность увидеть проблемы и дотолкать до решений, не сдаваясь... выкопаться из песка
18 января
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться