Кто рулит бизнесом?

«Мы живем в мире собственных иллюзий и старательно выдаем их за правду»

По идее должны собственники и клиенты. На самом деле – не только Клиент первичен, как в примитивном варианте декларируется, а обе стороны равновесны, и только тогда бизнес успешен. Вспоминаем модель 8*8 – в основном она применяется при разработке нового продукта/услуги/или вообще бизнес-направления по технологии Lean Development.

То есть сначала определяем потребности целевого клиента, подстраиваем свои услуги или товары под потребности клиентов, оптимизируем бизнес процессы так, чтобы попадать в цену, которую готов платить клиент, и выдерживать те основные качества продукта, которые клиент считает необходимыми.

А собственники должны получать отдачу на инвестиции как минимум процента на 3-4 выше, чем  безопасные инвестиции в гос. облигации, а на самом деле по средней в отрасли, ну, и мы понимаем, что доход собственника и компании – это разные величины, и у них разные нормативы, в зависимости от того, является ли бизнес кэшевым или капитализируемым. Это все азы, я их попыталась максимально сжато сформулировать.

Что же происходит на самом деле? В большинстве компаний, которые мы наблюдаем уже лет 20, ситуация достаточно парадоксальна. Преобладает одно из двух.

Первая тенденция – когда компания декларирует клиенториентированность, а на самом деле оптимизация процессов идет не под потребности клиента, а исключительно под удобство внутренней работы (и это еще хорошо, когда работы, а не возможности скрыть недостатки, создать мутную воду и пр.).

Раскладка по нашему опыту такая:

1. В 30% компаний ничего – предпочитают не поверить Голосу клиента и закопаться в песок;

2. В 40% компаний начинаются несбалансированные лихорадочные действия от поиска виноватых, до полезных, но лоскутных инициатив бессистемно и с нереальными сроками – и сливаются в тот же песок;

3. В 20% компаний таки доходит до системной перестройки с преодолением сопротивления по ходу и реальной уже оптимизацией процессов, а у лучших – вытягиванием потока по Lean принципам;

4. В 10% компаний это приводит к изменению бизнес-модели – в лучшую сторону, с удачными креативными попаданиями в рыночные инновации и ниши.

•  Умение руководителей и средних сотрудников слышать и принимать даже неприятные или новые истины и подходы, противоречащие устоявшемуся или (какой ужас!) собственному мнению. Причем умение слышать универсально – и клиента, и смежника, и подчиненного.

•  Управленческая «потенция» компании – когда принятое решение действительно доводится до постановки задач/контроля действий и их выполнения.

• Умение руководителей вовлекать сотрудников в изменения и работать с сопротивлением.

Примеры проявления того, что именно персонал ведет компанию в своих интересах:

• Коллектив считает, что компания – это площадка для их роста,  и ценит в основном именно предоставление возможности развития, чаще всего личностного даже. Если и профессионального – то вовсе не в направлении приоритетов компании, а в тех зонах, которые интересны самому сотруднику. Со всеми приятно разговаривать, атмосфера бывает вполне дружелюбная и позитивная. Вот только реализуют сотрудники свои личные интересы. И делают те задачки, которые нравятся им, оставляя часто в стороне приоритеты компании или рутинные процессы. Креативим, придумываем, учимся, тратя на это миллионы, а отдачи….. на 5-10% максимум.

• При не особо хороших результатах бизнеса почему-то акцент идет не на мобилизацию – достигаем цели или нам всем будет плохо – а на расслабление в виде игрушек в демократию, атмосферу и самоуспокоение. Вводятся исключительно поощрительные меры, а по поводу падающих или не растущих показателей либо стыдливо молчим, либо увещеваем – «ну что же ты…»

• Сотрудники настроены на стабильность и отсутствие риска. Инновация – это риск. Еще не получится…. А голову свою подставишь… И если высказывать предложения по улучшениям, то отвечать же потом за достижение… нееет…. Лучшая новость – отсутствие новостей.

• Коллектив предпочитает деньги не зарабатывать, а получать – за усилия… неважно, к какому результату они привели.

• Руководители стараются не проводить непопулярных решений, потому что чувствуют, что не справятся с коллективом, и решения будут засаботированы. Лидерских навыков не хватает, контроль не выстроен, нематериальной мотивацией работать не умеем, ответственность, по сути, только на словах.

• Любые здравые предложения ввести КПЭ, дисциплинарную ответственность и, не дай бог, уволить балласт или очаги сопротивления  спускаются на тормозах. Аргументы-маски: «у нас демократия», «мы ухудшим корп. культуру и убегут лучшие», «мы так уже пробовали, не работает». Реальные причины – 1) сами руководители боятся, что тоже нужно будет отвечать за результат; 2) см. выше про не популярные решения.

Последствия таких игрушек с персоналом всегда печальны. Либо компания тонет, а персонал весело разбегается, поскольку «ну, не шмогла», и уже с компании взять нечего, а ответственными за плохие результаты они себя не чувствуют. Либо таки меняется стиль управления через смену почти всей управленческой верхушки и иногда поздно, на спаде, в таком случае приходится действовать мерами резкого оздоровления и отрезвления бизнеса, то есть привлекать жестких антикризисных управленцев.

Ну, и третий вариант - когда происходит и то, и другое вместе.

Интересно, что в большинстве случаев не удовлетворены именно те самые Клиент и Собственник, которые должны рулить бизнесом…...

Собственник-то хотя бы часто сам виноват – не сумел выстроить управление….

Мы с вами все бываем клиентами – и на себе чувствуем, что случаи, когда наши интересы во главе угла и мы получаем именно то обслуживание или товар, которые ожидаем – это 10% или даже меньше. Недаром мы готовы с удивлением и радостью рассказывать всем подряд про вежливую продавщицу, что-то знающего врача или просто внимательного, хорошего сантехника и мастера по … чему угодно… и по умолчанию ждем проблем практически при любой покупке или заказе услуг…

Из этих трех ситуаций проще справиться, естественно, с первой. Именно ее можно решить с помощью хороших консультантов-практиков, если есть хотя бы 2-3 заинтересованных руководителя и, конечно, собственник, готовые слышать и меняться. Вы скажете, что таких не просто найти – да, но они есть, и в массе наших проектов именно с ними мы и достигаем результаты.

Со второй ситуацией будете справляться долго вплоть до «никогда»…

Ее же нужно сначала осознать и перестать отрицать, а потом решиться на те самые непопулярные меры… в большом комплексе… что неминуемо приведет к смене значительного числа сотрудников. С одной стороны, это и нужно, а с другой – путь тяжел, и не все руководители способны его выдержать, прежде всего, эмоционально.

Извините за непривычно невеселую статью, но пора выкапываться из песка. Иначе нас оттуда сдует кризисом, либо переедет танк конкурента….

Я вот думаю – кому адресована эта статья?

Сотрудники вдруг дружными рядами пойдут сами в изменения и возьмут на себя ответственность за результат? Так конструктивных достижителей примерно 9% от всего трудового населения…..