2637
6
×
Искусственный отбор
Сообщество Lean+6Sigma в России
Искусственный отбор

А всё могло бы быть совсем не так
Если только сам себе не враг
И не нужно никому чужих саней
Это был бы сон волшебный сон
Каждый был бы просто чемпион
Если мог бы выбирать себе коней

А. Макаревич

Как я и обещал вот тут поделиться мыслями по поводу отбора кандидатов. Немного расскажу, как мы подходим к нему как консультанты, кого получаем в итоге и попробую разобрать, почему так происходит. 

Вообще речь идет не только о «поясах», а в целом о тех сотрудниках, из которых предприятие собирается растить внутренних консультантов по Бережливому производству и Шесть Сигма (LSS).

Обучение внешними консультантами всегда эффективнее, потому что «забить» на внутреннее обучение в связи с производственной необходимостью не так болезненно. А тут ответственность таки повыше, ведь вкладываются средства (немалые) в развитие сотрудников. И эти средства заказчик (руководитель высокого уровня) так или иначе собирается вернуть за счет более эффективной работы этих специалистов «с новым мышлением» - цель номер раз. И планирует в конечном итоге все обучение по LSS в компании замкнуть на этих людей, чтобы больше не платить консалтинговой компании. Причем не только обучение, но и построение системы постоянных улучшений (называют везде по-своему, но суть не меняется). И это его желание вполне резонно – цель номер два.

Вопрос: как скоро он хочет взвалить эти обязанности на обученных? кто тогда должен пойти учиться, чтобы обе цели были достигнуты в кратчайшие сроки (сразу оговорюсь, что в самостоятельное плавание обученные способны отправиться минимум через 2-3 года плотной работы с консультантами)

Итак, начало.

Как консультанты, мы рекомендуем в первую очередь привлекать средних специалистов из числа ИТР, и иногда полезно разбавить группу парой линейных работников и средних руководителей. Почему?

А потому что на время внедренческого проекта или проекта обучения этот самый актив выдергивается минимум на 50% из своей основной деятельности, которую никто не отменял, и найти подмену специалистам гораздо проще. Да, остальным придется вкалывать побольше, однако и этот сотрудник обычно задерживается, чтобы разгрести то, что больше никто не в состоянии (если квалификация достаточно уникальная). Более того, после проекта нагрузка никуда не уходит, они продолжают проектную деятельность (те же самые 50% времени) или вообще уходят в отдел LSS (названий тоже много).

И как консультанты, мы разбиваемся, чтобы это условие выполнялось, потому что примеров масса за годы. Но наши люди на чужих ошибках учиться то ли не любят, то ли не умеют – им свои грабли подавай, и желательно подводные.

Ошибка номер раз – группа состоит из большой доли руководителей достаточно высокого уровня. Аргумент – вот они как проникнутся, так у нас все прям само заработает и заразвивается. Ага. Явка по статистике у них 40-45%. Совещания, более «приоритетные» задачи и так далее. В итоге – знаний маловато, а заниматься работой по совершенствованию те самые 50% времени после проекта они не в состоянии.

Тут Вы можете возразить, ведь руководители действительно должны проникнуться! Да должны, только для этого им нужно отдельное обучение, более короткое и под другим углом – им не внедрять уметь надо, а уметь ставить задачи, тем кто будет внедрять, и понимать результат. За проект обычно проходит 2 сессии по 2 дня. Особенно интересно, что в заключительный день практически всех накрывает озарение – все-таки правы были консультанты. Это снова о подводных граблях:)

 Ошибка два – подбираются сотрудники с несоответствующим мотивационным профилем. Требования к будущему активу достаточно высокие. И людей нужно подбирать таких, которым нравятся изменения, которые лояльны компании и готовы развиваться профессионально. У компании Топ-Менеджмент Консалт есть уникальная методика – Мотивационное исследование (МОИ). Ее задача - изучить не столько компетенции, сколько внутренние мотивы сотрудника. То есть определение, что им движет и каким образом стимулировать его желание внедрять изменения. Изучению подвергается группа сотрудников в 2-3 раза больше, чем нужно для проекта, для свободы выбора. С 95% точностью по итогам исследования мы можем определить, кого точно надо включать в группу проекта, кого со скрипом, а кого совсем убрать подальше, и иногда из компании (к сожалению, но вреда бизнесу от этой категории гораздо больше, когда ее представители выполняют работу).

   Всех кандидаты сортируются в порядке снижения их полезности в проекте, и верхние представители этого списка должны войти в группу.

Однако, грабли. У каждого руководителя есть свое авторитетное мнение по этому поводу. Как уже писал, в предыдущей статье тех, кого надо дают редко, но только в первый раз. Вторая группа в среднем на порядок сильнее. Но все равно не идеальна. Год назад общался с руководителем по LSS по поводу отбора как раз во вторую группу. В нее были включены несколько кандидатов не рекомендованных по МОИ.  Он доказывал мне, что все участники заинтересованы, он с каждым из них побеседовал и лично убедился в высокой заинтересованности (а то в условиях «оптимизации» численности кто-то бы сказал нет, не хочу, не буду). Только почему-то эти высоко заинтересованные опаздывали, отвлекались на звонки и попросту «смывались» раньше времени.

Часть отсекли до старта сертификационных проектов, а вот кого не захотели поменять отстали от своих товарищей на 3-6 месяцев. Только когда они закончат сертификацию, будут ли он работать на задачу номер два? Как правило, нет.

Они растворяются в повседневной работе, проектов не ведут и вообще теряются. А по определению, Зеленые пояса – гордость и надежда компании на светлое будущее, решатели проблем и ликвидаторы потерь. Когда такое наплевательское отношение видит правильный Зеленый пояс, который вкалывает, активно работает на развитие движения LSS, то его настрой падает. Ведь вроде как пояс – знак отличия, он есть и у первого не рекомендованного, и второго активного. И вроде как одинаковые, но первый – подделка, дешевая по качеству, и совсем не дешевая в производстве.  И рядовые сотрудники вокруг уже смотрят на это как на цирк. Попробуй убеди кого, что этот бездельник, кое-как защитивший проект – опора предприятия (а слухи распространяются быстрее скорости звука). Заклюют. И на этом вся система тормозит, как автомобиль на ручнике. И куда таких поясов девать? От него руководство ждет подвигов. 

Хуже, когда «подделки» начинают транслировать жуткий негатив и по сути ведут подрывную деятельность в отношении LSS движения. Иногда приходится устраивать сессии по управлению конфликтом, чтобы этот эффект сгладить. Так и хочется сказать: «А я предупреждал…». Как консультанту, который хочет принести пользу отечественной промышленности, обидно по-человечески.

После полугода наблюдений и достаточно непростой сессии по управлению конфликтом, руководитель, с которым я общался, свою оценку все-таки пересмотрел… Особенно когда его КПЭ, как лидера движения LSS всея завода, не дотягивали до целевых, за счет провала «тех самых». И особенно, когда рекомендованные ребята выдали «на гора» 150-200% результата, чтобы провал перекрыть… 

С другой стороны, иногда и выбирать то не из кого. В зависимости от географии и культуры на предприятии профили очень сильно отличаются. И встречаются группы, где в принципе под необходимые требования (для решения двух целей заказчика) взять некого. А тех самых, кто мог бы никто не отпустит, на них итак многое держится. Тем не менее, работаем и добиваемся среднего выпуска 50-55%, но большой кровью.

Есть и обратная сторона отбора. Когда МОИ для руководителя становится настольной книгой по управлению конкретными сотрудниками. Более продуманные стараются специально побольше «своих» в первичный список подать, чтобы получить больше описаний. Правда потом отдавать лучших они не торопятся…тем не менее они индивидуально начинают подходить к процессу управления сотрудниками и добиваются максимально возможной эффективности. Начинают бережно выращивать кадровый резерв внутри подразделения. Что называется, для себя.

Особенно показательным для меня был процесс внутренней сертификации 3 месяца назад. Во время обратной связи (когда кандидат на пояс заканчивал свой доклад), один из директоров (я точно знаю, что он читал МОИ и уточнял детали и особенности своих подчиненных), кардинально менялся на глазах, в зависимости от того, кто перед ним выступал. Задевал нужные нотки, не ругал, подавал, как он выразился «месседж», так, что у кандидатов! ПОЯВЛЯЛОСЬ ЖЕЛАНИЕ идти и доделать все. Кстати, все его подчиненные без проблем с первого раза прошли и саму сертификацию.

Коллеги, а как к отбору актива подходят в Ваших компаниях? Очень интересно!

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Искусственный отбор (1)
Andrey Shishkin
Не совсем согласен с тем, что внешние консультанты эффективнее. Да действительно, внутренние могут забить, но тут важна заинтересованность руководителей, без лидершипа забьют лидеры проектов и никакой самый золотой консультант не поможет.
18 мая
Искусственный отбор (2)
Andrey Shishkin
Вместе с тем, внутренний консультант намного доступнее...
18 мая
Андрей, здесь важно - в чем именно. В некоторых вопросах эффективен внешний консультант, в некоторых - внутренний. Если мы говорим именно о качественном, ответственном внешнем консультанте, то он: 1) не ангажирован во внутренних политических группировках и может себе позволить действительно думать об интересах бизнеса, а не об интересах какой-то группы сотрудников; 2) гораздо более развит в теме и видит намного вперед. Сама компания всегда ограничена только собственным опытом, да еще если она в самом начале внедрения Lean/Sigma, то не видит, в чем именно ошибается, куда на самом деле надо идти и т.п.;
18 мая
3) способен говорить на одном языке с топами, не из положения - "боюсь не угодить начальству", а из независимого положения ;4) по-другому оценивает изменения и сопротивление. Не думает, исходя из "я много лет знаю Ивана Ивановича и дачи у нас рядом и мне его жалко" или из "это нереально сделать, потому что мы раньше не делали", а более здраво оценивает приоритеты и нестандартные ходы; 5) подходит к задаче не с точки зрения "почему нельзя сделать", а "как сделать"; 6) умеет мотивировать людей не только рублем. В общем, во многих моментах принципиальных изменений внешний консультант эффективен.
18 мая
Искусственный отбор (5)
Andrey Shishkin
Смотреть нужно по конкретной ситуации. Иногда действительно лучше нанять внешнего консультанта, а иногда внутренняя консультация будет полезнее... В любом случае без лидершипа не обойтись.
19 мая
В этом мы сходимся. У нас в проектах заложено развитие лидеров всерьез. И Григорий об этом в статье пишет.
19 мая
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться