3912
13
×
..и обещанные минусы внедрения Lean/Sigma
Сообщество Lean+6Sigma в России
..и обещанные минусы внедрения Lean/Sigma
Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт
26 февраля в 15:00
Сразу приношу извинения тем, кто спрашивал - где же продолжение предыдущего поста - перегруз начала года всем знаком... А если Вы пост о плюсах не читали - то искренне рекомендую, иначе картинка не сложится. Вот он
Минусы - попробую по степени важности. По-прежнему понимаем, что Производственное совершенство/Бережливое производство/Производственная система - это все микс Lean и 6Sigma в пропорциях, зависящих от отрасли. Так что я буду писать L/S

1. Обычно топ-менеджмент уверен, что внедряет просто систему инструментов для оптимизации бизнес-процессов. Мало кто понимает в течение даже первого года, что L/S - это целостная система управления. И она приводит к изменению порядка принятия управленческих решений, радикальной смене системы планирования, ко 2-3-му году - смене оргструктуры, и серьезным переделкам в управленческом учете.

Вы скажете - вот мы внедряем, а у нас ничего этого не происходит. Угу. В большинстве компаний в России сегодня :

  • либо L/S внедряется технарями кусочно, то есть вот эту деталь возьму, а вот эта сложная - не хочу. И тогда эффективность сильно снижена. Полезность есть, но почему-то обещанных результатов по цифрам (см. пост о плюсах) - не достигаем.... Ну то есть сливки снимем в 1-2 год - а дальше?
  • либо L/S внедряется техническими консультантами - то есть теми, кто выучил инструменты, а в системе управления, оргструктуре и в системных преобразованиях разбираться не захотел. Причина та же - при российских запасах неэффективности даже кусочный L/S за 1-2 года даст результат - а дальше уже после нас.... Только вот потолок у такого внедрения наступает быстро и неотвратимо, и разочарование, соответственно.
  • третье - хуже. Часто бывает в международных компаниях. Наверху есть несколько голов, которые понимают, к чему ведет полное внедрение. Они также понимают, что для бизнеса это эффективно. НО - приводит к смене власти, оргструктуры и гораздо большей финансовой прозрачности в онлайн режиме... продолжать надо? То есть проще и безопаснее отдать все на откуп производственникам и сказать, что L/S - это прежде всего производство... И тогда поток просто не выстроить - серединка в виде производства оптимизируется, а продажи, закупки, логистика, финансы - тянут все назад... Получаем не потоковую структуру, а кусочки потоков и процессы. Монументы начинают диктовать всей компании ритм.

2. Внедряем системно, "правильно", а это эмоционально конфликтно и очень трудно. L/S даст замечательные результаты именно при вовлечении критической массы персонала и большинства руководителей. Классика управления изменениями - руководству хочется, чтобы бизнес-результат резко изменился, а вот собственный образ действий и стиль руководства - нет. По-человечески очень понятно, только не работает.... Итого топы в процессе надрываются эмоционально от объема конфликтности и борьбы с сопротивлением изменениям, если реально изменения идут в правильную сторону. И/или не справляются с необходимостью не просто согласиться, а реализовать свои личные изменения. И тут никто не виноват - это ТРУДНО. Объективно мотивационное поле коллектива стремится к стабильности - это один из главных мотиваторов, особенно в тревожной или кризисной экономике. И способность человека к принятию рисков в кризис также снижена. Представьте себе - Вы топ-менеджер, которому нужно вести коллектив в глубокие и радикальные изменения, а Вы ведь тоже человек, и Вам самому тоже мила стабильность! Конфликт проходит прямо по личности.... А вести коллектив в то, что Вы не приняли, а делаете вид - нереально, невербальные признаки сразу считываются людьми...

3. Подход работает при вовлечении критической массы сотрудников в т.н. "направленное совершенствование" - то есть в постоянный сбор потерь, предложение идей - и желательно о своем рабочем месте, а не о соседе..., в программе 5C вообще нужно 100% участие и т.п. 

А ваши Зеленые пояса - далее ЗП -  (это 100% во всех из наших 76 длительных проектов):

  • говорят, что рабочего можно только рублем заставить идти в проектную группу или кайдзен мероприятие. Не умеют находить аргументы и применять нематериальные методы мотивации.
  • хорошие решения находятся только в широких кросс-группах проекта с вовлечением всех смежников. А ЗП постоянно саботируют создание широких групп - им проще работать с 3-5 единомышленниками,  чем объяснять цели, бороться с сопротивлением, вовлекать широкую группу. Кроме того, смежники им административно не подчиняются, и нужно договариваться с руководителями других отделов, да и логистически управлять кросс-функциональной группой тяжело. А навыки и среда проектного управления в России все еще слабые.
  • ЗП не могут найти поддержки непосредственных руководителей в деле мотивации народных масс - сами руководители среднего и старшего звена часто не хотят = не умеют вовлекать с помощью нематериальных факторов.

4. Хотим серьезного результата быстро - за 6 мес, а уж год кажется долгим сроком. При этом большинство мировых лидеров внедряет у себя L/S десятилетиями и первый-второй год тратит на создание базы! База:

  • вовлечение персонала с низов и достижение заинтересованного участия и доверия (что идеи вообще примут и рассмотрят, что в результате не будет увольнений, что самому становится удобнее и безопаснее работать и т.д.);
  • для этого распространение 5С и обучение минимальному инструментарию;
  • правильное выделение потоков и построение честных карт - как есть. Не кусочное занятие процессами, а достижение понимания, что работать надо с потоком;
  • широкий и постоянный сбор потерь по всей компании. ВНИМАНИЕ - не идей, а потерь!!! И это - отдельное занятие от сбора идей. Потери должны научиться видеть все, и не прятать их, а показывать. Плюс потери должны регулярно попадать в базу и анализироваться - на чем же мы и сколько теряем;
  • топ-менеджмент и руководители среднего звена должны стать квалифицированным заказчиком изменений и постоянно фокусировать и направлять усилия и ЗП и персонала;
  • статус ЗП и участников рабочих групп должен стать высоким и видимым всему коллективу - а вот под этим стоит масса мелких и крупных, но главное регулярных мероприятий...... 

Все вышесказанное звучит понятно и просто - но в реальности я не знаю ни единого предприятия, где бы база строилась сразу в верном направлении, без рысканий, потери времени, ломания копий и сопротивления.

5. Реально внедрение дает миллионы и миллиарды, а главное - перспективу (от выживания для одних до лидерства для других), поскольку для сегодняшних экономических условий L/S - самый актуальный подход. НО - при реализации проекта сразу начинаем думать не соотношением эффект/затратам, а просто привычно экономить затраты. Отсюда и появляются не внедренческие, а обучающие проекты. То есть обучим много сотрудников, получим ЗП, а те уже все сами... Плюсы в этом есть. Но - затягивается все на многие годы. Ни у ЗП, ни у руководителей нет опыта и эталона - с чем сравнить, даже зарубежные поездки не принесут облегчения - то есть толчок дадут, а вот на вопрос - как стать этим ежиком - не ответят. И далеко не весь зарубежный опыт у нас работает. КПД обучающих проектов в разы ниже, а иногда приходит демотивация и хоронит проект. Виноват не Lean, а то, что пытались пройти этот фарватер без опытного лоцмана, сэкономили и сели на мель... а признать - как?

Простой пример - мы много сотрудничаем с американскими компаниями. У них исторически (вспомните, из кого формировалось население США) - очень высок а) уровень и б) ценность в сознании т.н. предпринимательской мотивации. То есть средний сотрудник сам проявляет инициативу и хочет себя показать. И если он идет за доп. ресурсами к руководителю, то сразу говорит, что за это он даст такое-то превышение плана, целей и т.п.

Наши же - тоже исторически сложилось - предпочитают ждать команду, не высовываться, а если идти за ресурсами - то не чтобы превысить, а доказывая, что иначе не выполнить поставленный план. Причем даже если план занижен....

Именно поэтому, у них лучше работают обучающие проекты - там ЗП обычно учатся в свободное от работы время, самостоятельно, дистанционно, да еще и сами сразу инициируют применение знаний на практике. А реальный курс ЗП, включая защиту проектов и сертификацию, - это 7-10 мес!!! Наши "почему-то" ну никак не хотят тратить все свои выходные в течение года, и половину вечеров, а также сами проявлять инициативу... Посему в России точно внедренческие проекты - на порядок лучше. А вот за 2 года внедрения нужно создавать внутренний отдел, который дальше будет двигать развитие самостоятельно.

6. Финансовый или управленческий учет надо менять. Этот минус работает как на старте внедрения, так и в компаниях, которые уже прошли 2-3 года успешно. L/S дает эффект оборачиваемости капитала. А классический учет работает на прибыль/убыток, а не на оборот в короткий период в реальном времени. Например, запасы - в балансе они ПЛЮС, даже если практически неликвиды... а в реальности - это лишние площади, заморозка капитала и потери на хранении и обслуживании. Как показать эффект от Lean инициатив, если они не ложатся в стандартный расчет, а для этого нужно уметь хотя бы на бумаге видеть экономику потока? Сопротивление финансовых служб будет велико и обоснованно. Они зачастую недавно внедрили новую ИТ-систему, настроили ее на существующие методики сбора себестоимости и отчетности, а вы их просите все сначала... да еще и в параллель - потому что старую систему отчетности для налоговых, для совета директоров и т.п. - все равно нужно сохранять... вот вас бы заставили делать двойной учет, причем очень детализированный и муторный, да еще и по непонятным лично для вас причинам.....

7. Систему мотивации персонала нужно менять резко, и систему оценки по КПЭ - тоже. Lean-КПЭ сильно отличаются от обычных функционально-целевых. Мы много внедряли (успешно) и того и другого и хорошо знаем, о чем говорим. После изменения - результаты взлетают, но сам процесс сложен, длителен и конфликтен. А, кстати, если HR-директор и отдел не становятся в первый год рьяными сторонниками и не воспринимают проект как свой - 50% эффективности долой. К счастью, в России обычно именно HRы являются активной стороной изменений и в большинстве наших проектов очень помогают, за что им спасибо!

Уфф, длинно получилось.... и далеко не все уместилось. 

И что делать??? Результаты-то великолепные.. внедрять можно и хочется... а как справляться с минусами?? Есть ли компромиссы? ЕСТЬ. И успешное внедрение в России возможно. Попробую об этом пост написать в марте. Но лучше стучитесь - обсудим. Времени писать катастрофически мало.


Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
(Eugene) Михайленко (Mikhaylenko) Ph.D. 1st
"К счастью, в России обычно именно HRы являются активной стороной изменений и в большинстве наших проектов очень помогают" ... ах если бы, если бы... однако же у нас другая статистика, как раз с производственниками проще Впрочем, послушать вебинар интересно, если позовете и не совпадет по датам и времени с серией наших вебинаров на очень близкую тематику.
28 февраля
У нас не просто так другая статистика - мы 16 лет ведем направленную работу с HRми - именно теми, кто способен возглавлять Оргизменения. И мы немного белые вороны на рынке консалтинга - хорошо умеем сами сочетать и Lean и Мотивацию/вовлечение и т.п. На вебинар позову - мир тесен + слой тонок. Дата 10 февраля.
28 февраля
У меня дополнеение... Зачастую встречаются такие "профессионалы", которые выучили всю теорию, изучили много материалов и мнений специалистов, но сами рукаим ничего не пробовали внедрять. Отсюда ограниченное количество примеров внедрения инструментов, часто неправильная трактовка результатов и рекомендации. Из-за этого в рунете, да и в глобальной сети очень много споров о правильности использования того или иного инструмента. Начиная от "5Почему" , заканчивая системой выстраивания КПЭ
02 марта
Денис, спасибо за дополнение. Их наверняка много и у других коллег, я постаралась собрать самые важные, и так, чтобы не 10 страниц )). Тех, о ком Вы пишете, я отношу к тренерам с только теоретическими знаниями, а практика ставит все с головы на ноги.
03 марта
Marat Yarullov 1st
Вопрос как увязать бережливое производство с НИР/ОКР, потому как на моей практике "бумагомараки" считают, что они занимаются не производством, а "творческой деятельностью" и если результат их гения на стапеле не монтируется, это вина криворуких производственников и никак иначе. А сидючи на ГОЗе вопрос оптимизации затрат и стремление к получению прибыли как бы даже не крамолен и еретичен.
08 марта
Марат, спасибо, очень хороший комментарий. Мы всегда в процесс ЛИНирования включаем НИОКР и R&D. Целая дисциплина есть за рубежом - Lean Design, если слышали. В России пока не очень развито. Смысл в том, что на входе как задание для НИОКР определяются параметры "от клиента" - то есть 1) предельное время на производство от входа заказа (сколько клиент готов ждать и сколько у конкурентов или товаров-заменителей); 2) какова предельная себестоимость (сколько клиент готов платить + конкуренты + заменители); и специфические - связанные с состоянием на данном предприятии стандартизации, перехода от опытной партии в серию и т.п. Итого вопросы затрат сразу задаются и не только. Процесс ЛИНирования этих подразделений - непростой, но обязательный. Они по сути монументы, так их и рассматриваем - с выделением монумента в отдельный поток, построения карты, и КПЭ этого потока - включая всю экономику. Может отдельно побеседовать - пишите в личку, если интересно. У нас есть хороший опыт работы с Боингом
08 марта
.... И еще - не только параметры на входе. Сам процесс разработки меняется - он должен быть сделан в потоковой логике с соблюдением таких параметров потока, как Тактовое время, время Цикла, выравнивание загрузки и т.п. То есть сразу оптимизированная с точки зрения производительности разработка.
08 марта
Марат, рад видеть от тебя комментарий. Мне кажется, хорошим примером можно назвать проект Wing re-design 737, на котором мы с тобой работали. Американцы закладывали и учитывали Такт-тайм и Сайкл-тайм на этапе планирования самого цеха. Оборудование было расставлено в виде большой ячейки, потоковый принцип здесь работал на 100%. Ты больше меня провёл времени тогда на "Shopfloor" все видел своими глазами. В России пока это понимают и делают всего несколько компаний. Пальцев на руках хватит, чтобы их сосчитать.
09 марта
Marat Yarullov 1st
Приветствую. Взаимно. Я б уточнил "пальцев одной руки Гомера Симпсона" Вопрос не в том, что это не работает. Это работает и мы с тобой это видели сами. (Боинг в ходе этих изменений добился скорости выпуска одних только 737 - 7 бортов в 5 рабочих дней против 5 в 5, как раньше). Рано или поздно в России частный бизнес придет к пониманию, что это единственный выход для развития. Сложный, трудный, неудобный, но выход. Скорее поздно, но придет. Вопрос в том, что госкомпании на ГОЗе не выгоден сам прицип LEAN и сопутствующие. Тем более, если изменения внедряются (пытаются внедриться) "снизу". И это приципиально важный вопрос - как убедить руководство предприятия, над которым есть свое руководство в виде ОАКа и министерств в жизненной необходимости этих изменений. Кстати, пример Боинга в моем случае оказался неудачным - был уличен в прозападности и поставлен на место тем, что у нас нет необходимости в таком количестве самолетов, соответственно, нет необходимости во внедрении тех или иных "этих ваших бЛинов".
09 марта
Oleg Andreev 2nd
Разумная статья.
11 марта
..и обещанные минусы внедрения Lean/Sigma (11)
Ахмед Бедрединов
Правильно написано, так и происходит. С другой стороны, даже если работники американцы, как-то не идёт оно в сырьевых компаниях: сколько продвинутых угольных гигантов США прошлым летом подали на банкротство... А были ведь очень и очень поджары. И каждый директор шахты всегда ходил по выработкам увешанный ключами и отвертками... Что не так
14 марта
Это другое "не так", не коррелирующее с нашим )) Скорее всего, Вы пишете о рыночных ситуациях, когда отрасль ложится... А вот если есть рынок, но конкурентный, узкий, клиент давит требованиями, оборотный капитал нужно высвобождать как воздух - тогда Lean подход - очень актуален. И если сравнивать другие отрасли - вон те же целлюлозно-бумажная, производства стройматериалов, мебельная, а тем более услуги - то у американцев как ни крути - а производительность и гибкость гораздо выше..
14 марта
Anton Skusonosenko, MBA, Lean Six Sigma GB
Зося, вы пишите в пятом пункте об оценке результатов проекта - соотношение эффект/затратам против экономить затраты. Правильно ли я понял, что в первом случае говорится об "эффекте от внедрения (фактически экономии затрат после внедрения)" деленное на "затраты на реализацию проекта"?
17 марта
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться