1966
2
×
Запорожец - это вам не Мерседес какой-нибудь. Особенности внедрения TPM в России
Сообщество Lean+6Sigma в России
Запорожец - это вам не Мерседес какой-нибудь. Особенности внедрения TPM в России
Григорий Дмитриченко, Старший консультант Top Management Consult
16 февраля в 13:00

На фабрике будущего всего два работника: человек и собака. Работа человека — кормить собаку. А собака следит за тем, чтобы человек не трогал оборудование ©
Уоррен Беннис

Недавно встречались с руководителем одного крупного предприятия и обсуждали конфигурацию проекта. Основная задача – повысить надежность оборудования и ответственность рабочего персонала за это самое оборудование. И тут он где-то в середине разговора задает, как он потом сам выразился, «провокационный вопрос»: «А это вообще правильно, чтобы сотрудник, не относящийся к ремонтной службе, проводил какие-то работы по обслуживанию?»

Спор этот, и часто не спор, а обсуждение, возникает практически всегда. Причем как на разных уровнях, так и на одинаковых. Идея проста и понятна: если ты работаешь на оборудовании, то несешь ответственность за его бережную эксплуатацию и способен проводить его техническое обслуживание настолько, насколько позволяет квалификация.

А квалификация чаще всего позволяет… И если взять ЕТКС, то при повышении разрядов рабочих должностей, растет и знание об устройстве, а в некоторых случаях у операторов и вовсе меняется должность, на наладчика например. По сути оператор высокого разряда – наладчик более низкого, а это значит обслуживать свой станок он может. Но хочет ли…

Очень показательный для меня случай был на одном из заводов. Цех механической обработки, много однотипных станков возрастом 30+, а некоторые и ++. У нас в нем был пилотный участок, на котором комплексно внедряли LSS. Участок был не самый лучший, совсем. Дошли до обслуживания оборудования, обычного, не всеобщего, начали постепенно отмывать налипшее годами масло и грязь, приводить в порядок.

Подошел мужик с соседнего участка и говорит: «Пойдем, покажу!» Подходим к «его» станку и видим, что он чистый. Не крашеный, но чистый. Шланги не болтаются, масло не течет. Открывает кожух, внутри чистое прозрачное масло. «О как надо, не то что у них» - показывая рукой в сторону «пилота», он был немногословен, но явно горд. Завязался разговор, в ходе которого затронули тему ремонтов и взаимодействия со службой ТО. Вот тут собеседник изменился в лице: «Пусть только подойдут…» Вместо многоточия пошла тирада нелестных определений механиков и электриков, а также их своеобразной анатомии…

Сейчас разберу этот конкретный случай. Хотя думаю такая ситуация не единична.

1. Сдельная оплата оператора и повременная у службы ТО.

Вывод многим понятен. Оператор заинтересован произвести больше, чтобы получить больше денег. Когда он не работает, то начисление идет по минимальному тарифу. Плюс невыполнение плана производства по любым причинам – прощай премия… Ремонтные службы – повременная оплата, и КПЭ по ремонту очень размытые. Есть журнал, в него вносят неисправности, причем так, что информация очень часто не имеет ценности. По журналу начальник цеховой ремонтной службы определяет задания, а дальше – аврал и небольшой ремонт растя-я-я-я-гивае-е-е-ется.

Тут может возникнуть вопрос, и что же мешает тогда перейти на Всеобщий уход за оборудованием, если оператору одни плюсы. Сам ухаживаешь – получи вознаграждение в рамках текущей системы ОТ. Однако эти случаи единичны, и чаще всего исключения, чем правила.

Что наблюдается чаще всего? (примеры в комментариях приветствуются)

a. Загнанная лошадь

Так как оплата труда сдельная, а производство многосменное, то ради личной выгоды оборудование изматывается на полную катушку. То есть завышаются режимы, экономится время на ежедневный осмотр (который на любом плакате «Перед началом смены работник обязан…») и уборку оборудования. И вообще очень много того, что в рамках программы TPM/Надежность/Основной уход хочется передать в качестве «дополнительной работы» операторам, например, прописано в ОСТ 1 76637 – 78 (для металлорежущих станков) и других ОСТах как обязанность! Результат «загнанной лошади» всем известен, в один момент она отбрасывает копыта… Это как передавать подожженный динамит друг другу, в надежде что рванет не в твоих руках. А ремонт уже требуется аварийный. И страдают все.

Взрыв.gif

b. Не царское это дело

Встречается в случае, когда квалификация оператора не очень высока, поэтому ему доверяют не очень ответственные детали, с низкой расценкой. Поэтому его зарплата сильно не изменится, если он 2-3 дня простоит на ремонте. Если его стальной кормилец захворал, то он ждет пока специально обученные люди придут и вылечат. Причем даже если речь идет о банальной замене фильтра или подтягивании резьбового соединения. «Мне за это не платят!»

А это всегда внеплановые работы, найти ресурс срочно негде. ОЕЕ падает…

g1.png

2. План – превыше всего.

Как я уже писал, нет плана – нет премии. И все идет под заклание этой великой цели. Цеховые ремонтные службы и рады бы выполнять планово-предупредительные ремонты согласно графиков, которые они усиленно составляли совместно с Центральной службой. Нет ТРЕМЯ службами: по механике, по электрике и по электронике. Только вот представьте себя на месте начальника цеха, когда ему приносят 3 графика и он видит, что лимитирующую единицу оборудования сегодня остановят для ТО по механике, через неделю по электрике, а еще через 2 дня по электронике… Хотя все можно сделать одновременно, но графики не состыкованы. И он понимает, что план ляжет, в связи с чем он далеко посылает графики ППР и плановое ТО проводится по диагонали.

g2.png

А иногда он просто запрещает останавливать оборудование и тратить время на ТО, и это аукнется обязательно. Но один раз аврал – нормальная с его точки зрения цена за сэкономленное плановое время.

Глядя на эту картину будет ли кто-то из его подчиненных относиться бережно к механизмам?

3. С Запорожца на Мерседес

Еще одна причина не очень бережного отношения к технике – когда известно, что скоро будет замена парка оборудования. Года через 2 или 3. Инвестпрограммы – штука не быстрая, да и демонтаж/монтаж и пусконаладка тоже… Тогда в головы закрадывается мысль, а зачем беречь эту рухлядь? Со всеми вытекающими последствиями. И когда приходит новьё, чистое, крашеное, в смазке, отношение к нему ровно такое же, как и к старому. Привычки не меняются по щелчку пальцев, а мысль раз оно новое, значит не ломается – заблуждение. И вместо положенного срока эксплуатации загибается оно гораздо быстрее. Как говорил мой знакомый немец: «Если всю жизнь ездил на Запорожце, а потом пересел на Мерседес, то нельзя к нему относиться как к Запорожцу»

4. Противоречивые КПЭ цеховой службы и Центральной службы ТО.

К не очень здоровой обстановке добавляли масла «свои». Из центральных служб. Раз в месяц ответственный представитель выходил на охоту аудит. Его цель – найти как можно больше несоответствий и выписать кучу предписаний. Это его КПЭ. КПЭ цеховых ремонтников – не допускать несоответствий и новых предписаний, устранять старые. КПЭ = Премия. Немного противоречиво, не находите? И если у аудитора задача докопаться, то он все равно найдет к чему. Тогда у цеховых товарищей вообще нет никакого стимула что-то делать, итог один.

Если отвечать на вопрос, который задан в начале. Да, обслуживать оборудование, на котором работаешь – правильно. Никому же не приходит в голову вызвать автомеханика, чтобы накачать спущенное колесо или протереть зеркала заднего вида? Согласно упомянутому выше ОСТ самый первый пункт:

g3.png

Это – здравый смысл. Это выгодно и работодателю, и работнику. TPM, который неразрывно идет с 5С, полезен даже в отрыве от потоков создания ценности и очень хорошо приживается на предприятиях.

Самое трудное здесь – прививать новые привычки, если у Вас очень долго происходили описанные мной выше или похожие явления. Переубеждать, менять систему ОТ, вводить ответственность реальную.

В конце концов, существует масса инструментов LSS, которые позволят сделать этот процесс проще, и вышеупомянутый 5С, и визуальный менеджмент, и стандартизированная работа. А если процесс проще, то вызывает меньше сопротивления у рядового персонала.

Выполнять максимум плановых работ во время остановки оборудования будет проще, если согласовать работу разных служб и иметь один общий график. И цели ставить общие, а не противоречивые.

Собственно, это и было сделано, чтобы на «пилотном» участке, а затем и цехе и, наконец, заводе вырос ОЕЕ. Чего всем и желаю.

P.S. Кстати, об основных КПЭ при внедрении Всеобщего ухода за оборудованием и как их считать можно почитать тут:

1. ОЕЕ http://tmconsult.ru/services/lean-6sigma/calculators/oee/

2. MTBR и MTTR http://tmconsult.ru/services/lean-6sigma/calculators/mtbf/

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Спасибо за материал, было очень интересно ознакомиться. Но каков итог, в примере столько НО, которые могут легко убить здравую идею.
24 февраля
Про итог в конце...и немного. Это даже не все НО, а конкретные для отдельно взятого участка. И их как раз пришлось убирать, разными способами.
Влезать в "черные ящики" подразделений и выводить их на диалог друг с другом. Начать хотя бы считать OEE, чтобы просто статистику понять. Хотя в первое время эту аббревиатуру даже не произносили. Приводить в порядок журналы, чтобы более точно фиксировать ПРОСТОИ (так понятнее рабочему) и ПРИЧИНЫ.
Все время разговаривать с персоналом, не навязывать решения, а приходить к ним вместе.
Где-то объяснять на пальцах, а где-то "на русском"
5С наводить полным ходом, чтоб сократить время сборов на ремонт или выяснить наконец, что не хватает, например, нужного динамометрического ключа, который приходится клянчить у соседей-сборщиков. А если не давали, то приходилось ответственные соединения затягивать "на глаз".
В этой ситуации больше потребовалось человеческого ресурса, нежели технического
24 февраля
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться