«Лучший способ до кого-то достучаться – стучать по голове»
Руководитель – тоже человек
Шпаргалка №1 по управлению изменениями – Вовлечение руководства.
Это первая из серии шпаргалок, надеюсь, будет полезно и приятно 
1. Руководитель – тоже человек. Он имеет право на сомнения, страхи, демотивацию и даже (удивительно) может чего-то не знать или не уметь. Задавать ему вопросы «Как Вы к этому относитесь? Какие плюсы и риски Вы видите? Какой информации не хватает? Что вызывает опасения?» - обязательно.
2. Не делайте из Руководителя жертву изменений – то есть не приходите к нему в конце с готовой программой или результатом, чтобы он «просто подписал». Это Вы анализировали гипотезы и варианты, собирали данные, а руководитель не переспал с Вашими мыслями! Вовлекайте его и делайте из него агента изменений, как и других сотрудников. То есть строго выполняйте алгоритм: «Разморозка – подготовка – планирование – осуществление – заморозка».
Работайте с руководителем на каждом этапе отдельно, пусть это будет короткая встреча, но ДО этапа, а не после него. Иначе Вы точно застрянете на принятии решений и согласованиях – и возможно навсегда. А рабочая группа будет сетовать на то, что руководство не принимает решений, и зачем мы тогда столько времени и сил потратили… и демотивироваться
3. Добейтесь позитивного эмоционального отношения руководителя к следующему шагу, а затем уже идите. Мы с Вами живем в стране эмоциональной, а не рациональной культуры!
4. Руководители чаще бывают достижителями, чем основная масса. Но, поскольку Избегателей 82%, а Достижителей 18%, то высока вероятность (около 65%), что руководителю не чуждо избегание. То есть при «Разморозке», говоря с ним, тоже нужно а)сначала напугать – то есть рассказать, чем конкретно будет плохо, если НЕ сделать … изменений; б) затем увлечь - для достижителя очень конкретно и выпукло обрисовать – что именно будет хорошего при успехе. Порядок важен!
5. Ключ в том, что аргументы п.2 нужно приводить не с точки зрения того, что мотивирует Вас, а что важно для человека, с которым Вы говорите. Его страхи и его выгоды, на его языке.
Нужно для этого потратить время на сбор данных о человеке? Да, иначе в изменениях никак. Ключевые руководители и сотрудники требуют индивидуального подхода.
6. Дайте руководителю высказать свое мнение и вопросы ДО того, как Вы вывалите на него решения, разработанные Вами или группой. Отвечайте на его вопросы, потребности и сомнения, а не давите своими убеждениями, даже из лучших побуждений экономии его усилий!
7. Руководитель – не господь бог, и не обязан знать все те детали и подробности, которые знаете Вы. Расскажите ему нужные факты.
8. Информируйте регулярно и коротко, но визуально понятно – картинками и цифрами, а не длинными текстами. Лучше всего повесьте доску проекта – ее зеркало – в зале для регулярных планерок руководства, и обновляйте ее еженедельно, понемногу и красочно. Такая информация будет усваиваться быстро в фоновом режиме, а до прочтения длинных отчетов раз в месяц могут просто не дойти руки…
9. Не загружайте лишними деталями. За день проходит столько мейлов, отчетов и другой информации, что руководитель будет Вам благодарен за экономию времени. Эффективная структура отчета, требующего действий:
a. Вывод или действие – «Необходимо привлечь в проектную группу специалиста по логистике на 1 день в неделю с обязательным присутствием на встречах. Необходимо получить на это согласие у Директора по логистике». Если руководитель понимает, зачем это нужно, то не должен читать дальше, и благодарен за понятный запрос.
b. Самое главное – зачем это нужно с точки зрения результата, и почему без этого результат не достичь, или что будет плохого, если не сделать. «42% узких мест по карте потока как есть и 55% пожеланий клиентов связано с логистикой или смежными операциями, которые не расшить без изменений у логистов. Если сейчас не подключить логистику, то оптимизация потока в срок невозможна и цели по удовлетворенности клиента недостижимы». Если главный аргумент понятен, то руководитель остановится на нем.
с. Что происходит сейчас – почему вообще требуется какое-то воздействие, и без жалоб и эмоций – без обобщений, а только факты. «Мы приглашали сотрудников логистики на собрание рабочей группы дважды, оба раза они отсутствовали, мотивируя тем, что у них в это время есть непосредственные обязанности и необходимо распоряжение свыше.» Заметьте, не «логисты вечно не приходят и с ними невозможно договориться»…., а «дважды не пришли, мотивируя тем-то…»
Чаще всего пишут наоборот – от Адама:
- «Как Вы знаете, у нас идет проект по…. И раз в неделю собирается рабочая группа в составе (перечисление)…» Раздражение сразу – «я это знаю, зачем по новой…»
-
«Мы звали-звали Иван Ивановича, а он не идет, хотя мы ему объясняли и говорили, что проект важен….» Раздражение усиливается – «как дети малые, опять жалуются, у них конфликты, а я разгребай…» Как правило, дальше читать уже не хочется, и настроение строго отрицательное.
10. И мотивируйте руководителя позитивно, как и всех участников процесса, при каждом успехе, небольшом продвижении вперед – он тоже нуждается в энергетической подпитке! Главное, не забывайте – на его языке – то есть как этот успех отразится на его интересах и поможет достичь его целей. Руководитель – тоже человек
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.