"Жизнь всегда с треском ломает все формулы. И разгром, как бы он ни был уродлив, может оказаться единственным путём к возрождению". Антуан де Сент-Экзюпери...

Предыдущая статья данного цикла (часть 5) здесь.

Ок, хорошо, я все прочел, представил и меня зацепило. Идем в Поток? Но ведь это полная перестройка системы управления, и явно не за месяц-другой. А если мы ошибаемся? Или не ошибаемся вообще, но ошибаемся в частности – в приложении к моей компании – и у нас это не сработает? Будем отыгрывать назад?

Люди принимают решения с разной скоростью, и каждому нужны свои аргументы, кому-то увидеть живьем, кому-то построить модель различных вариантов, а кто-то идет маленькими шагами эмпирически.

Как бы мы ни сомневались, есть золотые правила, нарушать которые чревато в 100% случаев:

• Думать надо до порога, взвесить риски, варианты и решить, что делать при наступлении любого из рисков. Думать холодной головой, и НЕ в одиночестве. Холодной – понятно – чтобы найти самые эффективные действия в состоянии спокойных эмоций, когда есть время на анализ альтернатив и последовательности шагов.

• Не самому – то есть в тройственном союзе. Вы + Ваши соратники, хотя бы ключевые + те, у кого есть немаленький опыт перехода на Поток в разных отраслях и в разных ситуациях (то есть консультанты-практики, а не те, кто только преподает теорию). Вроде бы все понятно, и объяснять не надо. Но именно этот принцип нарушается чаще всего. Самые частые разновидности: 

1. не будем привлекать соратников, самому проще и быстрее, а потом выпущу приказ… Не работает от слова никогда; 

2. привлекаем соратников в начале, но в процессе нужно им объяснять, отвечать на вопросы от глубоких до детских, снова и снова (никогда не раз и навсегда…) снимать их страхи, выявлять недобросовестные мотивы и самому попадать в эмоциональный стресс… От «сколько можно идиотам объяснять», до «им все равно, и рядом со мной не те люди». Угу. Вот здесь тоже помогает третья сторона в виде модератора. 

3. консультантов привлечем, но парадоксально. Сначала они нам все расскажут с примерами и даже на практике начнут,… а потом из-за сопротивления и даже собственного мы решим двигаться дальше сами… Вопрос – как можно идти самим в неизвестном для нас направлении, плохо представляя результат и не имея даже оппонента с опытом – тонет в вале эмоций…

• Когда продумано, нужно действовать строго по плану, не отклоняясь, и на каждом этапе проверять – а полностью ли сделан прошлый этап, как задумано. И в классике проектного управления – решить заранее, опять же холодной головой и с применением чужого опыта – что именно будет считаться положительным и отрицательным результатом этапа.

• Понимать, что такое масштабное изменение – это всегда сопротивление. Все его виды получим сполна. И самое простое – от незнания, и недобросовестное (тоже на самом деле несложное) и самое энергозатратное – от тех, кто искренне считает, что лучше, как сейчас, поскольку тут хоть понятны ловушки. Сломаться и поддаться Вы права не имеете, равно как и ядро команды. То есть обязательно нужна поддержка – коуч по изменениям, супервизия для команды. И, что сложнее, доверие коучу… чтобы не менять его в процессе,… то есть нужен отбор тщательный до, и не позволять себе соскочить в процессе…

Теперь о способах перехода. Их, строго говоря, два.

1. Постепенный. Основан на пилотном Потоке. Физически вытягиваете и отстраиваете пилотный Поток примерно в течение года, в течение второго года внедряете потоковую экономику и управление пилотом, полное, со всеми полномочиями и КПЭ. Параллельно во второй год вытягиваете другие продуктовые Потоки. С третьего года постепенно размонуменчиваете все, что можно, и переходите на потоковое управление. Занимает в итоге 4-5 лет.

2. Радикальный. Сразу одновременно определяете границы всех Потоков. В первый год выстраиваете пилот, но остальные потоки и подготовку к управлению, включая экономику, начинаете раньше и резче. Занимает 2-3 года.

Все детали в статье прописать нереально, да и не нужно. Основные различия способов перехода:

a. Стартап точно имеет смысл сразу проектировать как Потоковое предприятие

b. Кризис или радикальная перестройка существующего бизнес

7.  Директор потока – это, по сути, Директор бизнеса и главная управленческая должность в компании. Его руки – КУП – тоже управленцы с проактивной позицией и высокой ответственностью. То есть во многом скорость перехода зависит от наличия/привлечения/воспитания таких кадров. Стандартный проходной этап – попытка «числом поболее, ценою подешевле», то есть замена управленцев с самостоятельными полномочиями и противовесом ответственности на контролеров-референтов. Проходной – ключевое слово.

8. Без ошибок не бывает. Их надо не стирать старательно ластиком в дневнике  в отчете перед проверкой родителями руководством, а отлавливать как можно раньше и использовать как настройку самообучающейся системы.

Всегда ли идти в Потоковое управление? Конечно же, нет.

Вспомним три основных пути внедрения Бережливого производства (сколько ни приучаю себя к этому переводу Lean, никак оскомина с языка не сходит…) и Производственных систем, а на самом деле систем Операционного Совершенства:

1. Лоскутный. Обучим всех всему, а далее оно само… Создадим кружки качества, а потом они как-нибудь. Потренируемся искать потери и бросим… Якобы внедрим 5С – то есть проведем уборку, покрасим, разлинуем – покажем торжественно эту потемкинскую деревню… Лучше не тратить деньги и время и не демотивировать персонал. Потом же снова начинать, а лучше уж с нуля, чем после таких результатов…

2. Широкополосный или программный. Потока нет, бизнес работает в функциональной структуре и экономике. Внедряются необходимые программы – Надежность оборудования (ТРМ), 5С глубокая, Быстрая переналадка (SMED), Поставка точно вовремя, Управление запасами, Управление качеством и… далее. Часто дает хороший КПД, а также весомые операционные и экономические эффекты. Яблок под ногами у нас еще тонны…

3. Потоковый. Да, лучший по КПД и дающий максимальные результаты бизнесу. Но для него нужно созреть и получить ядро из Зеленых/Черных поясов и Лидеров. Посему вполне нормально начинать со 2 пути.

Опять же, если у Вас:

a. Стартап

b. Кризис и необходимость перестройки

c. Все неплохо, но нужен конкурентный рывок и экономический, и при этом достаточно уже управленцев, проникнувшихся Lean парадигмами

d. Есть партнер – не обучающий, а внедренческий консалтинг с разнообразным опытом, вникающий глубоко в специфику и готовый к трудностям и долгосрочному партнерству

e. Первое лицо готово к осаде сопротивлением и понимает необходимость для себя внешней подпитки

то можно и сразу нырять в пилотный поток…

Наверное, на этом цикл стоит закончить. Тема громадная. В жизнь размером, и ее как ремонт – можно только остановить. Остановимся. Всей соломки я вам не подстелю и всех шагов не нарисую. Надеюсь, да чего уж там – уверена – что было полезно и интересно. Дальше уже «в личку». И наша с вами жизнь – стоит риска, стоит озарений и траты энергии, особенно на достойные цели… и пусть вам всегда будет приятно смотреть на себя в зеркало.

Статья цикл завершает… Кто не читал начало – загляните, угол зрения подстроить..

Цикл «Управление потоком». Статья №1.

Цикл «Управление потоком». Статья №2

Цикл «Управление потоком». Статья №3

Цикл «Управление потоком». Статья №4

Цикл «Управление потоком». Статья №5

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.