«Лучший способ до кого-то достучаться – стучать по голове..»

Предыдущая статья данного цикла (часть 4) здесь.

Ура, это предпоследняя статья цикла!

Мы сейчас делаем 3 учебных курса, а именно Оргструктура Lean предприятия и собственно курс Управление потоком, а также апгрейд Экономики потока. За май-июль доделаем, спасибо карантину. За дополнениями добро пожаловать туда.

Было бы странно, если бы при внедрении настолько мощного и принципиально отличного от функционального управления подхода, как потоковый, ничего бы не изменилось в системе управления. Давайте перечислим – что изменится точно.

Вот слайд из нашего курса «Лидер Lean/6Sigma движения», модуль «Система управления Lean-предприятием».

И да, модуль повторять не хочется.

Лучше опишу самые важные и неожиданные фокусы таких изменений, на которых и часть закономерностей будет видна.

1. Организационную структуру мы с вами уже обсудили – об этом была Статья №2 цикла. Кто не читал – этот цикл вообще лучше смотреть по порядку, статьи дополняют друг друга, иначе много нюансов непонятны.

2. Принципы принятия решений.

Иерархия принятия решений, типы решений, их делегирование – дается в нескольких учебных курсах. Сейчас смотрим на главное.

Вспоминаем структуру Lean-предприятия, в ней три главных действующих лица.

• Поток Акционерного капитала (АК)

• Продуктовые потоки (ПП)

• Монументы
  

И второй уровень, внутри уже самих потоков, основная единица – ячейка.

Концептуально все просто.

Поток АК принимает решения уровня влияния на стоимость компании. Это принципиальные стратегические решения, владение брендами и их развитие, лицензии, крупные инвестиции в основные активы, в ИТ-системы и R&D. Здесь же отношения с государством и безопасность – налоги, экология, крупные кредиты уровня ответственности всего бизнеса. Список не полный, но достаточный для понимания.

Поток АК определяет только стратегические КПЭ для продуктовых потоков. Это могут быть объемы не менее чем EBITDA, кредитная нагрузка, стоимость активов, ROI. Поскольку именно эти показатели чаще всего входят в формулы оценки стоимости компании. А также внутренние долгосрочные КПЭ. Например, уровень лояльности клиентов, выработка на одного занятого и другие, показывающие рыночную динамику бизнеса, динамику производительности и позволяющие прогнозировать устойчивость бизнеса в средне- и долгосрочные периоды.

Продуктовые потоки (ПП) – это, по сути, отдельные бизнесы. И они принимают ВСЕ решения в рамках стратегических КПЭ и стратегического бюджета. Часть прибыли может быть отдана в поток на развитие, и тогда поток отвечает за отдачу на прибыль и инвестиции по самостоятельно принятым планам развития.

ПП, в лице Директора потока,  определяет основные операционные и экономические КПЭ на год для Потока и ячеек так, чтобы выполнить стратегические КПЭ. И уже в рамках этих операционных КПЭ все решения принимаются Командой управления потоком (КУП) и бригадирами ячеек.

Монументы – это тоже потоки, но они находятся в подчиненном положении к Продуктовым потокам. Их КПЭ определяются, исходя из потребностей ПП, утверждаются ПП и оплачивают работу монументов именно ПП. 

А вот теперь посмотрим на типичном примере изменений.

Компания производит мебель, разную, 4 продуктовых семейства, которые и выделили в ПП.  Продуктовые потоки сделали неполными. Взяли производственную и транспортно-логистическую часть. За пределами потоков остались Закупки (монумент), Продажи (монумент), складское хранение (монумент между ПП и продажами), и масса функциональных монументов – ИТ, HR и другие. Это часто бывает на первой стадии перехода на потоки, поскольку размонуменчивание – долгий и управленчески сложный процесс, и поначалу в поток относят то, что «само» туда ложится. Поставили КПЭ для ПП, правильные, а именно: 

a. Время прохождения заказа (Lead Tim)

b. Полная потоковая себестоимость оптимальной партии

c. Удовлетворение главных свойств продукта, необходимых клиенту по модели Кано

d. Затраты потока на единицу продукции, которые должны позволить вписаться в цену, которую готов платить клиент

В иерархии принятия решений ПП должен быть главным. То есть, исходя из прогноза продаж и свойств продукта, именно ПП определяет – сколько в потоке должно быть запасов (они входят в затраты потока), какова оптимальная партия, как быстро партия должна пройти через монумент и сколько ПП готов заплатить монументу и т.п.
Что это означает «на земле»:


Комментировать, я полагаю, не нужно…

Обычная история: «как это нам кто-то будет планировать, что мы должны сделать»?? Памятник Лебедю, Раку и Щуке нужно ставить на каждом российском предприятии….

1. Система планирования.

Суть изменения – повышение точности иногда в разы, визуальный легкий контроль, двойной контур, выравнивание загрузки.

Вот тут и появляется волшебное слово Канбан. Канбан – это система производственного планирования, которая максимально упрощает и выдачу наряда/сигнала на работу в каждую ячейку и контроль как исполнения, так и баланса остатков незавершенного производства/готовой продукции по всей цепочке.

Самая суть для простоты понимания:

• Канбан – это ядро системы вытягивания. Он дает сигнал на предыдущую операцию (ячейку) на выполнение точного количества работы и конкретного вида работы.

• Ноги растут из супермаркета. В физическом супермаркете по каждой позиции в потоке рассчитывается и постоянно мониторится минимальный (страховой) запас, а также нормальный уровень запаса. Как только запас доходит по точки перезаказа в объеме минимальной партии, то из супермаркета идет физический сигнал с точными параметрами на восполнение запаса на предыдущую операцию (например, упаковку), а на самом деле на промежуточный супермаркет… и далее цепочка разматывается до начала – до закупки.

• Это все упрощенно, видов канбанов несколько и в зависимости от характера производства, либо оказания услуг, от типа заказов и взаимоотношений с клиентом, выбирается конкретная Канбан-система.

• Супермаркеты и канбаны формируют два контура – физический (визуальный и удобный на линейном уровне) и электронный на уровне информационного потока.
  

Второй важный элемент системы планирования – выравнивание загрузки персонала и оборудования, включая такие задачи как:

• Взаимозаменяемость в ячейках с балансом оптимальной стоимости операции в труде и минимального количества сотрудников.

• Снижение % ядра – персонала постоянного штата. Повышение доли персонала на частичной занятости и временного/лизингового персонала.

• Снижение стоимости операции и стандартизация + визуализация + пока-йока с целью моментального ввода временного персонала и снижения вероятности допущения ошибок.

• Умение быстро, в режиме реального времени, жонглировать количеством персонала, переключать сотрудников с задачи на задачу. Особенно сотрудников монументов – с обслуживания одного потока на другой.

• ….. это бесконечная тема – главное написано, а за остальным – в учебные курсы и личное общение….
  

4. Экономика потока.

Любимая песня. Мне лично очень нравится Lean Accounting. Мы внедряем его в России уже с 2006 года, а вообще потоковый учет развивается как отдельное направление в мире уже лет 20.

Чем он нравится мне и основные отличия от привычного учета:

• Сегодняшняя система учета отлажена для массового производства, где производитель диктует потребителю, выпускает максимальные партии без переключений, то есть ограниченный ассортимент на склад надолго. Это возможно только при монополистах-производителях, затрудненном поиске информации о конкурентных товарах/услугах и при стабильных ценах. Как-то не похоже на современную ситуацию? Совершенно верно. А учет почему-то используем, предназначенный для другой экономической ситуации, и еще хотим базировать на этих данных решения? Только у меня не бьется логика?

• В учете для массового производства главный показатель – прибыль, причем для разных отраслей существует чудо – НОРМА прибыли, и цену на самом деле тоже диктует производитель-монополист, пользуясь той самой монополией и затрудненностью поиска конкурента… Вот отсюда и растут ноги раздутых штатов, неэффективных лишних трат… клиент все оплатит… Отсюда же и запасы, которые плюсуются к активам и независимо от их ликвидности дают плюс в стоимости бизнеса… хотя реально он МИНУС.

• В ЛИН-учете (потоковом учете на самом деле) закрытие месяца происходит практически в режиме реального времени.  Себестоимость считается на поток (продукт/семейство продуктов).

• Запасы тут являются ЗЛОМ (сверхнормативные, конечно), поскольку тормозят главное – свободный кеш-фло или оборотку, плюс еще и требуют места для хранения и рабочих часов для учета, складирования и прочего обслуживания. Плюс еще и падают в цене или становятся неликвидами.  А только оборотные свободные (не кредитные) средства дают возможность работать мелкими партиями, гибко подстраиваться под требования клиента, постоянно менять или добавлять сервисные услуги, быстро находить новый ассортимент и проверять короткими пилотами идеи по новым продуктам/услугам и спрос.

• Экономические показатели потока не совсем привычные. То есть часть привычная вполне, просто формулы расчета немного отличаются. Но есть и на первый взгляд странные КПЭ. Например, «межпотоковые расходы» – это на самом деле – сколько поток платит монументам. Очень нужный показатель, и его динамика управленчески расскажет про компанию массу интересного. Если выделить эти расходы и нормировать их на минимальную партию, то тут-то и будет видно, что выгоднее – содержать монумент или его «размонументить» – то есть сделать аналогичную, но гораздо меньшую по мощности ячейку внутри потока. Или аутсорсить – заказав услугу совсем на стороне. Или наоборот, инсорсить то, что было необдуманно отдано на сторону.

• Методы Лин-учета позволяют гораздо точнее просчитывать эффект от улучшений и кайдзенов.

•  …и на порядок повышают точность управленческих решений.
  

Панацея ли это? НЕТ. Все равно придется включать функцию «думать». За управленца никакая ИТ-система или аналитик думать и решаться на принятие непопулярных/неоднозначных/рискованных решений не смогут. Но вот данные будут гораздо выше качеством и понятнее.

За подробностями – в курс (апгрейд всех продвинутых курсов делаем этим летом) и в личное общение.

5.  КПЭ

Ура, опять же могу отправить в курс, а здесь пишу главное. Мы вообще молодцы, и продвинутых курсов по потоку сделали уже много, я только в  процессе написания этого цикла осознала…

Как меняются КПЭ потоковые по сравнению с привычными функциональными – принципы ниже в таблице.

Мы очень глубоко в теме разбираемся, поскольку за 20 лет работы примерно 10 лет внедряли в разных отраслях системы КПЭ + оплаты труда функциональные, а с 2006 года в параллель – потоковые. И сейчас вообще занимаемся только потоковыми ввиду их очевидного преимущества.

6. Система мотивации

Устали уже читать? Длинная статья получилась…

Ограничусь таблицей различий. И да, курс учебный тоже есть.

Спасибо за терпение – в этой статье много сложной информации в сжатом виде. Отсылки к курсам объективны, поскольку каждый элемент и инструмент системы управления, который изменяется – сложный и обширный. Даже в ВУЗах или в МВА это разные предметы, изучаемые месяцами…

Я постаралась собрать для вас воедино общую картину, а также дать ее системно и структурно, чтобы она легко уложилась в голове. Надеюсь, полезно.

У нас с Вами осталась 1 статья цикла. В ней поговорим о шагах и вариантах перехода на управление по потокам, если вы вдруг на него решитесь в здравом уме и твердой памяти…. И заодно я напишу, почему же я так люблю потоковое управление и непростой путь его внедрения.

Хорошего дня, здоровья всем близким в наши коронавирусные времена и больше положительных эмоций. До встречи в потоке 

Предыдущие статьи: 

Цикл «Управление потоком». Статья №1.

Цикл «Управление потоком». Статья №2

Цикл «Управление потоком». Статья №3

Цикл «Управление потоком». Статья №4

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!