Если хочешь что-либо сделать, никогда не спрашивай о последствиях. ... Иначе так ничего и не сделаешь. Когда дело касается мелочей, можно и спросить, а ежели речь идет о важном - никогда.

Эрих Мария Ремарк, “Триумфальная арка”

Предыдущая статья данного цикла (часть 3) здесь.

Всем спасибо за отклики, лайки и вопросы по прошлым статьям цикла. Немного затянулась пауза – работа и любимые Заказчики… Опять же, если бы мы на практике не внедряли то, о чем пишем, то цена эти нашим писаниям была бы… общепринятая вокруг, к сожалению, часто пишут, не страдая компетентностью и практическим опытом, компиляцию не в прошлом веке придумали… но это не про нас…

В прошлых статьях мы разбирались с:

• Суть потока с точки зрения управления

• Потоковая структура компании

• Основные принципы потокового управления

• Что дает переход на потоковое управление – плюсы с точки зрения бизнес-результата
  

 Если не читали прошлые – то лучше прочтите сначала, ссылки даны в конце этой статьи.

Трудности и риски – это не повод ничего не делать, а опорные точки для принятия решений и если их понимаешь, то план по снижению рисков часто дает классные результаты для бизнеса в целом. Конечно, если это не просто нарисованный план, а живое и выполняемое руководство к действию.

1. Страх совершить ошибку и потерять то, что имеем. В сегодняшней структуре полномочий и функций мы как-то приспособились. Да, не очень большой КПД, сами ругаем ежедневно все нестыковки, планы выполняем с трудом, да, но… знаем, где соломка постелена, под каким балконом лучше не ходить… а в новой потоковой системе? Меняется многое радикально и где гарантия, что не напортим?

Этот страх у всех, и он – раздолье для сопротивления и зависания в принятии решений, а главное – раздолье для саботажа и влияния на решение тех топов, кому невыгодна прозрачность, либо просто страшны изменения.

Ответ на страх. 

• Не бывает никогда полной и единственно верной информации. В попытке все на свете прояснить уходит и время и энергия – то есть решимость.

• Нужно уметь доверять опыту международных эффективных компаний.

• Обязательно моделировать разные сценарии и считать и экономический и организационный эффект. НО – модели должны делать сторонние профессионалы, а не свои якобы объективные аналитики, которые не факт, что умеют пользоваться полно многофакторным анализом, и ВСЕГДА будут даже и невольно искажать информацию в пользу более милых сердцу гипотез.

• Не затягивать! Моделировать полгода = лучше не начинать. 2-3 месяца на принятие решения = оптимум и он же максимум.  Затраты на покупку рыночных данных обязательны.

2. Смена власти и центров принятия решений. 

Это к вопросу о том, «а где Директор по продажам»? В функциональной структуре держатели бюджетов и власти – функциональные директора. В потоковой – Директора потоков. Часть функциональных директоров станет Директорами монументов, но монументы всегда работают по заказу потоков, то есть главные все же Директора потоков и их бюджеты. Часть функциональных руководителей станут стратегами в потоке АК

Но потоковая структура – более плоская, уровней управления в ней меньше (об этом в предыдущих статьях цикла), то есть управленцев тоже меньше и часть руководителей не найдет себе места. С моей точки зрения, это большой плюс, мы же не будем утверждать, что видели компанию, в которой все руководители старшего звена компетентны и эффективны? А при переходе на потоковую ОС есть возможность сохранить именно лучших и расстаться с балластом.

3. Нехватка управленческих кадров

Имеются в виду именно управленцы, а не контролеры и супервайзеры… Функциональная иерархическая структура страдает именно разрастанием слоя супервайзеров (замов, старших смены, то есть контролеров, по сути…). Этим достаточно дорогим слоем мы платим за:
Нелирическое отступление: как меня замучили эти странные люди, которые хотят называться руководителями, из-за статуса, но не хотят вообще оторвать седалище и идти в поток и реально добиваться результата… В лучшем случае они собирают данные и якобы «готовят» решения. Почему якобы? Потому, что качественно проработанные решения \ гипотезы должны иметь альтернативы, аналитику, моделирование «что будет, если..» и плюс в условиях, когда ВСЕЙ информации не будет никогда, и БЫСТРО, а не когда уже эта примочка не нужна… на столе патологоанатома. Не можете быть таким управленцем? Тогда Вы не руководитель, а начальник, и место Вам… не в потоке.

• Прогнозировать вперед – то есть не реактивно, а проактивно. Не ловим упавшую крышу, а видим сигналы заранее…

• Думать потоком целиком. Применять инструменты Бережливого производства и проектный подход.

• Вовлекать людей своим примером, лицом, уверенностью, энтузиазмом…

• Не бояться инноваций и изменений

• Понимать как аксиому, что все это а) для клиента – то есть сверять все с его потребностями; и б) для акционеров – то есть и их цели должны быть аксиомой. Не устраивает – ищите других акционеров\клиентов = другую компанию, а не пытайтесь подменить их интересы и цели своими!

Система принятия решений в потоке новая – и очень интересная, основанная на непривычном развороте данных. Первыми включаются в понимание собственники, далее в зависимости от способа мышления топ-менеджмента. И это тоже тест на управленческие компетенции.

4. Боязнь ответственности.

Потоковая ОС гораздо прозрачнее и спрятать ошибки в мутной воде труднее. Тут собирается ежедневно масса данных по использованию времени (продуктивное\непродуктивное\доступное), по ОЕЕ, по времени прохождения заказа, по выдерживанию нормативов запасов и прочая и прочая…

5. Неготовность аппарата бэк-офиса.

Офисные поддерживающие функции зачастую забыли, что это они создавались для обеспечения основных подразделений, а не наоборот. Функциональная структура позволила им обособиться, разработать свои КПЭ, планы и оргстратегии, часто не сочетающиеся, да еще и не помогающие, а мешающие клиентскому сервису/производству и т.п. Они живут как государство в государстве, то есть как типичные монументы (тоже см. в предыдущих статьях). И пока это дружное функциональное болото, оно раздувает штаты, решает свои задачи, уже далеко ушедшие от бизнесовых. 

Нелирическое отступление – пример – Дирекция по ИТ. Смотрим план инвестиционного по сути бюджета ИТ – новое ПО и железо, необходимое с точки зрения ИТ-директора – суммарно 12 млн рублей. Собираем задачи на автоматизацию приоритетную у Директоров потоков, отдаем на оценку стороннему опытному эксперту. Получаем бюджет 11 млн. рублей, из них 7 млн. 1й приоритет и 5 млн. дополнительно. Суммы похожие. Но, эти планы автоматизации пересекаются всего на 40%!! То есть план ИТ-дирекции обеспечит только 40% срочной потребности потоков – а все остальное, это хотелки разросшихся офисных вспомогательных монументов и аппарата, плюс желание самих ИТ-шников поработать на крутом железе с новыми игрушками ПО. Очень часто главное даже не сколько тратить – а на что конкретно тратить.

6. Сопротивление продаж и закупок

Не буду расписывать слишком подробно, два самых частых аргумента-маски:

6.1.  «Как это мы размонументим продажи??? К одному и тому же клиенту пойдут с разными продуктами разные менеджеры – клиент будет недоволен!! Мы его потеряем». Опыт сотен компаний показал, что это чушь. Я 6 лет работала в одной из ведущих, скоро два века работающих международных корпораций, лидера по инструменту. На один и тот же завод-клиент отправлялся по металлорежущему инструменту один инженер-продавец, по пилам или по спецсталям – другой.  Часто они работали у клиента с сотрудниками из одной и той же службы Главного инженера. Но заказчик очень быстро привыкал и приветствовал, потому что один продавец был глубоким спецом в одной части ассортимента (твердосплавный инструмент) и знал его глубоко и мог посоветовать и подобрать, а другой – в совершенно другой ассортиментной категории. И не торопитесь кричать – это только для данной отрасли! Ничего подобного – бары и рестораны, например, не любят и не доверяют, когда к ним приходит один и тот же продавец крепкого алкоголя и вина. Они справедливо полагают, что глубокого специалиста, а значит помощь с ассортиментом и сервисом, они в таком случае не получат. Не буду продолжать, хотя в голове десятки примеров из совершенно разных отраслей. А вот сервис клиенту при этом для быстрого заказа в электронном виде из разных потоков организовать надо.

6.2. «Закупки – это храм… (священная корова). Как это потоки будут закупать сами? Они потеряют на скидках, объемах и… далее по списку» Да, вероятно потеряют. Но зато приобретут на сокращении партии = более дробные оплаты = меньше затрат на хранение и доставку = меньше замороженного оборотного капитала = меньше зависимости от поставщика = больше гибкости при необходимости изменить ассортимент (элементарно есть свободный кэш на дополнительные или новые товары). 

Я только даю наметки аргументов – для общего понимания направления – конечно же, вопросы серьезные и решать их приходится каждый раз. Важно понимать, что они решаются всегда, и отличать маски сопротивления от реального желания разобраться и найти самый эффективный подход.

7.  Долгое время изменения управленческого учета и настройки системы потоковых КПЭ. Да, это реальность. Lean и 6Сигма предполагают постоянную работу с оперативными данными на уровне почасовых, посменных и других частых измерений большого количества показателей. Систему сбора, анализа данных, выбора тревожных сигналов, быстрого принятия решений на уровне ячейки и быстрой эскалации вопросов на уровень потока нужно выстроить. Кропотливо и с минимумом ошибок.

Что сложнее – людей надо научить этим пользоваться.

Позитив – это абсолютно реально и доставляет удовольствие, иногда на физиологическом уровне, когда понемногу начинает складываться в реалии эффективного управления.

8. Попытка существовать в двух реальностях. А давайте не пойдем в эту дверь целиком – оставим второй выход, запасной…. Иллюзия, но требующая задвоения ресурсов на все время колебаний, истощающая эти ресурсы и сводящая на нет энтузиазм ваших лучших, которые не могут дождаться решений…… и дающая сопротивленцам сбить с толку сомневающихся и торжествующе повергнуть лучших… И кто победил? Все откатится назад, только по дороге потратится масса лишних ресурсов, плюс демотивируются лучшие… на радость инертной массе, которой, по сути, плевать на бизнес-результат.

М-да… многовато будет. И зачем нам это надо? Для того чтобы получить бизнесовые плюсы, которых тьма! Если стало грустно – срочно перечитываем статью 3 -  о преимуществах.

Как справиться с трудностями?

Коллеги, мы с Вами – либо достижители, либо избегатели.

Если Вы достижитель – то держите в голове картинку преимуществ и плюсов в деталях, вкусе, цвете и запахе. Именно она будет помогать, и мотивировать преодолевать трудности и нерешительность.

Если Вы избегатель – коих большинство – спросите себя – а что произойдет, если Ваша компания не достигнет тех бизнес-результатов, которые в статье 3, а будет топтаться в сегодняшней неэффективности, стагнировать, терять гибкость и клиентов? И желательно – что произойдет конкретно с Вами…. Напугайте себя хорошенько…

Если Вы думаете, что Вы достижитель – проверьте сначала, а не самообман ли это? И тоже напугайте себя хорошенько на всякий случай 

Предыдущие статьи: 

Цикл «Управление потоком». Статья №1.

Цикл «Управление потоком». Статья №2

Цикл «Управление потоком». Статья №3

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.