Если хочешь что-либо сделать, никогда не спрашивай о последствиях. ... Иначе так ничего и не сделаешь. Когда дело касается мелочей, можно и спросить, а ежели речь идет о важном - никогда.
Эрих Мария Ремарк, “Триумфальная арка”
Предыдущая статья данного цикла (часть 3) здесь.
В прошлых статьях мы разбирались с:
Суть потока с точки зрения управления
Потоковая структура компании
Основные принципы потокового управления
1. Страх совершить ошибку и потерять то, что имеем. В сегодняшней структуре полномочий и функций мы как-то приспособились. Да, не очень большой КПД, сами ругаем ежедневно все нестыковки, планы выполняем с трудом, да, но… знаем, где соломка постелена, под каким балконом лучше не ходить… а в новой потоковой системе? Меняется многое радикально и где гарантия, что не напортим?
Этот страх у всех, и он – раздолье для сопротивления и зависания в принятии решений, а главное – раздолье для саботажа и влияния на решение тех топов, кому невыгодна прозрачность, либо просто страшны изменения.
Ответ на страх.
Не бывает никогда полной и единственно верной информации. В попытке все на свете прояснить уходит и время и энергия – то есть решимость.
Нужно уметь доверять опыту международных эффективных компаний.
Обязательно моделировать разные сценарии и считать и экономический и организационный эффект. НО – модели должны делать сторонние профессионалы, а не свои якобы объективные аналитики, которые не факт, что умеют пользоваться полно многофакторным анализом, и ВСЕГДА будут даже и невольно искажать информацию в пользу более милых сердцу гипотез.
Не затягивать! Моделировать полгода = лучше не начинать. 2-3 месяца на принятие решения = оптимум и он же максимум. Затраты на покупку рыночных данных обязательны.
Это к вопросу о том, «а где Директор по продажам»? В функциональной структуре держатели бюджетов и власти – функциональные директора. В потоковой – Директора потоков. Часть функциональных директоров станет Директорами монументов, но монументы всегда работают по заказу потоков, то есть главные все же Директора потоков и их бюджеты. Часть функциональных руководителей станут стратегами в потоке АК2. Смена власти и центров принятия решений.
Имеются в виду именно управленцы, а не контролеры и супервайзеры… Функциональная иерархическая структура страдает именно разрастанием слоя супервайзеров (замов, старших смены, то есть контролеров, по сути…). Этим достаточно дорогим слоем мы платим за:3. Нехватка управленческих кадров
Недисциплинированный народ и низкую квалификацию – то есть все надо перепроверять… и вылавливать вранье и скрытый брак
Отсутствие стандартов и визуализации – вот вам погонщики и контролеры вместо…
Неумение руководителей вдохновлять, проводить непопулярные решения и\или нежелание спускаться в гембу («страшно далеки они от народа…») – вот тут тоже надсмотрщик пригодится
Преобладание фиксированной оплаты труда (часто, даже если есть КПЭ, это фикция, людям все равно натягивают оплату, даже если результата нет …) – а тогда остается только держать в ежовых рукавицах поминутно и увольнять сразу – тут тоже без супервайзера никуда…
Неумение ставить задачу четко – проще сказать – иди и делай и постоянно контролировать – а туда ли пошел…
Ячеечная структура и система Потоковых КПЭ снижает или совсем убивает большую часть этих проблем, то есть слой супервайзеров резко уменьшается. И тогда есть возможность потратить их фонд оплаты труда на квалифицированных управленцев.
А вот с этими у нас страновая проблема. Нужна в каждом потоке Команда управления потоком (3-5 человек) и Директор потока. Их компетенции:
Думать потоком целиком. Применять инструменты Бережливого производства и проектный подход.
Вовлекать людей своим примером, лицом, уверенностью, энтузиазмом…
Не бояться инноваций и изменений
4. Боязнь ответственности.Потоковая ОС гораздо прозрачнее и спрятать ошибки в мутной воде труднее. Тут собирается ежедневно масса данных по использованию времени (продуктивное\непродуктивное\доступное), по ОЕЕ, по времени прохождения заказа, по выдерживанию нормативов запасов и прочая и прочая…
5. Неготовность аппарата бэк-офиса.
Офисные поддерживающие функции зачастую забыли, что это они создавались для обеспечения основных подразделений, а не наоборот. Функциональная структура позволила им обособиться, разработать свои КПЭ, планы и оргстратегии, часто не сочетающиеся, да еще и не помогающие, а мешающие клиентскому сервису/производству и т.п. Они живут как государство в государстве, то есть как типичные монументы (тоже см. в предыдущих статьях). И пока это дружное функциональное болото, оно раздувает штаты, решает свои задачи, уже далеко ушедшие от бизнесовых.
Нелирическое отступление – пример – Дирекция по ИТ. Смотрим план инвестиционного по сути бюджета ИТ – новое ПО и железо, необходимое с точки зрения ИТ-директора – суммарно 12 млн рублей. Собираем задачи на автоматизацию приоритетную у Директоров потоков, отдаем на оценку стороннему опытному эксперту. Получаем бюджет 11 млн. рублей, из них 7 млн. 1й приоритет и 5 млн. дополнительно. Суммы похожие. Но, эти планы автоматизации пересекаются всего на 40%!! То есть план ИТ-дирекции обеспечит только 40% срочной потребности потоков – а все остальное, это хотелки разросшихся офисных вспомогательных монументов и аппарата, плюс желание самих ИТ-шников поработать на крутом железе с новыми игрушками ПО. Очень часто главное даже не сколько тратить – а на что конкретно тратить.
6. Сопротивление продаж и закупок
Не буду расписывать слишком подробно, два самых частых аргумента-маски:
6.1. «Как это мы размонументим продажи??? К одному и тому же клиенту пойдут с разными продуктами разные менеджеры – клиент будет недоволен!! Мы его потеряем». Опыт сотен компаний показал, что это чушь. Я 6 лет работала в одной из ведущих, скоро два века работающих международных корпораций, лидера по инструменту. На один и тот же завод-клиент отправлялся по металлорежущему инструменту один инженер-продавец, по пилам или по спецсталям – другой. Часто они работали у клиента с сотрудниками из одной и той же службы Главного инженера. Но заказчик очень быстро привыкал и приветствовал, потому что один продавец был глубоким спецом в одной части ассортимента (твердосплавный инструмент) и знал его глубоко и мог посоветовать и подобрать, а другой – в совершенно другой ассортиментной категории. И не торопитесь кричать – это только для данной отрасли! Ничего подобного – бары и рестораны, например, не любят и не доверяют, когда к ним приходит один и тот же продавец крепкого алкоголя и вина. Они справедливо полагают, что глубокого специалиста, а значит помощь с ассортиментом и сервисом, они в таком случае не получат. Не буду продолжать, хотя в голове десятки примеров из совершенно разных отраслей. А вот сервис клиенту при этом для быстрого заказа в электронном виде из разных потоков организовать надо.
6.2. «Закупки – это храм… (священная корова). Как это потоки будут закупать сами? Они потеряют на скидках, объемах и… далее по списку» Да, вероятно потеряют. Но зато приобретут на сокращении партии = более дробные оплаты = меньше затрат на хранение и доставку = меньше замороженного оборотного капитала = меньше зависимости от поставщика = больше гибкости при необходимости изменить ассортимент (элементарно есть свободный кэш на дополнительные или новые товары).Я только даю наметки аргументов – для общего понимания направления – конечно же, вопросы серьезные и решать их приходится каждый раз. Важно понимать, что они решаются всегда, и отличать маски сопротивления от реального желания разобраться и найти самый эффективный подход.
7. Долгое время изменения управленческого учета и настройки системы потоковых КПЭ. Да, это реальность. Lean и 6Сигма предполагают постоянную работу с оперативными данными на уровне почасовых, посменных и других частых измерений большого количества показателей. Систему сбора, анализа данных, выбора тревожных сигналов, быстрого принятия решений на уровне ячейки и быстрой эскалации вопросов на уровень потока нужно выстроить. Кропотливо и с минимумом ошибок.Что сложнее – людей надо научить этим пользоваться.
Позитив – это абсолютно реально и доставляет удовольствие, иногда на физиологическом уровне, когда понемногу начинает складываться в реалии эффективного управления.
8. Попытка существовать в двух реальностях. А давайте не пойдем в эту дверь целиком – оставим второй выход, запасной…. Иллюзия, но требующая задвоения ресурсов на все время колебаний, истощающая эти ресурсы и сводящая на нет энтузиазм ваших лучших, которые не могут дождаться решений…… и дающая сопротивленцам сбить с толку сомневающихся и торжествующе повергнуть лучших… И кто победил? Все откатится назад, только по дороге потратится масса лишних ресурсов, плюс демотивируются лучшие… на радость инертной массе, которой, по сути, плевать на бизнес-результат.
Как справиться с трудностями?
Коллеги, мы с Вами – либо достижители, либо избегатели.
Если Вы достижитель – то держите в голове картинку преимуществ и плюсов в деталях, вкусе, цвете и запахе. Именно она будет помогать, и мотивировать преодолевать трудности и нерешительность.
Если Вы избегатель – коих большинство – спросите себя – а что произойдет, если Ваша компания не достигнет тех бизнес-результатов, которые в статье 3, а будет топтаться в сегодняшней неэффективности, стагнировать, терять гибкость и клиентов? И желательно – что произойдет конкретно с Вами…. Напугайте себя хорошенько…
Если Вы думаете, что Вы достижитель – проверьте сначала, а не самообман ли это? И тоже напугайте себя хорошенько на всякий случайПредыдущие статьи:
Цикл «Управление потоком». Статья №1.
Цикл «Управление потоком». Статья №2
Цикл «Управление потоком». Статья №3