939
8
×
Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №10. Алгоритм DMAIC. Шаг MEASURE. Часть 3..
Сообщество Lean+6Sigma в России
Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №10. Алгоритм DMAIC. Шаг MEASURE. Часть 3..
Антон Анферов, Руководитель направления Шесть Сигм, Топ-Менеджмент Консалт
13 февраля в 11:14

Допустим, вы прошли предыдущий шаг проверки измерительной системы.

Дальше у вас есть уникальная возможность доверять получаемым данным, и самое время заняться определением, а где вы есть, и, что более важно, а куда стоит идти и что улучшать.

кен1.jpgОбычно в проекте к этому моменту понятно принципиально, что нужно улучшать. Но не понятно, что нужно улучшать конкретно.

Приведем пример.

Возьмем пекарню из нашего списка примеров. Поставлена задача улучшить качество булочек, далее нашли полный перечень требований клиента, установили проектный показатель и задали для него границы спецификации. Уже немало на данный момент.

И тут вопрос. А это все вообще достижимо? И за что браться? Нужно ли на чем-то сфокусироваться или, наоборот, всем понемногу заняться?

Дальше перед нами Клондайк потенциальных возможностей для улучшений. Можно привлечь экспертов и пойти путем экспертной перебора вариантов, а дальше, куда кривая выведет. Если упрощать и слегка утрировать – это путь Лин. А можно с самого начала ответить на 

главные вопросы: 

  • а может ли наш процесс принципиально достичь этой цели?

  • в чем основное препятствие на пути достижения цели?

Сколько раз мы сталкивались с ситуациями, когда начинающие проектные лидеры ставили себе заведомо более простые цели, чтобы не дай бог не появилось риска их не достичь. Да что там молодые. У опытных тоже через раз проявляется неумение поставить адекватную достижимую цель. На практике ее обычно ставят или, исходя из лучших результатов за прошлые периоды, или по экспертным или иным ощущениям заказчика проекта. Реже, исходя из реальных требований клиентов (и это уже, к слову, очень неплохо). Только в этом случае исполнитель седеет, так как не может быть уверен в достижимости цели. Это же кошмар наяву. «А если я не дойду, если в пути пропаду… » 

Сколько раз мы сталкивались с ситуациями, когда начинающие проектные лидеры ставили себе заведомо более простые цели, чтобы не дай бог не появилось риска их не достичь. Да что там молодые. У опытных тоже через раз проявляется неумение поставить адекватную достижимую цель. На практике ее обычно ставят или, исходя из лучших результатов за прошлые периоды, или по экспертным или иным ощущениям заказчика проекта. Реже, исходя из реальных требований клиентов (и это уже, к слову, очень неплохо). Только в этом случае исполнитель седеет, так как не может быть уверен в достижимости цели. Это же кошмар наяву. «А если я не дойду, если в пути пропаду… »

Есть много всяких рекомендация по целеполаганию. Тут тебе и метод СМАРТ, и СМАРТ+ и методики теории ограничений… и еще всякого до кучи. Но очень мало способов дают четкий ответ про достижимость цели. Да, в СМАРТ указано, что цель должна быть Достижимой, а вот что под этим понимать остается за скобками. Я это до сих пор воспринимаю не иначе как некую издевку или тонкий троллинг. 

В сигме же есть возможность оценить достижимость цели еще до того, как ты ринулся ее достигать.

Представьте себе, что у вас есть такой график: 

qwe123.png

И вы, сделав первичные замеры, по нехитрой методике ставите точку. Куда эта точка попадет, такова и ситуация. Такое вот «свет мой зеркальце». Например, попав в зону В, можно с уверенностью сказать, что хоть что вы делайте с системой управления, как угодно кусайте ее организационными методиками, толку особо не будет. Потому как ваш процесс, даже в идеальных условиях и при идеальном управлении не достигнет цели. Надо технологию процесса пересматривать. Например, можно создать стрелку идеальные условия для стрельбы, исключить смену ветра, дать крутую оптику, целеуказатель повесить и т.д. А это чудо все одно мажет, ибо стрелять не умеет. Так и тут. 

rty123.jpg

Дружно лезем обратно на первые статьи, где я рассказывал об алгоритмах DMAIC и DMADV. Вот в этой ситуации скорее DMADV. И, что самое печальное, процентов 80 методик Бережливого производства резко тут перестают работать. Хотя бы потому, что эксперты обычно не готовы ни морально, ни квалификационно к смене методики. Им сам факт необходимости ее смены порой сложно принять. Второй забавный нюанс здесь в том, что именно в такой ситуации призывы «а давайте другое оборудование закупим», обычно не поощряемые в Лин, становятся вполне актуальными. 

И, наоборот, в зоне С совершенно спокойно можно применять любые организационные методики, в том числе и Линовские, и получать результат.

Тут есть еще две новости, хорошая и плохая.

Плохая заключается в том, что большинство (по моим субъективным оценкам процентов 60-70) процессов попадает в зону А. То есть там плохо все, и управление, и технология.

Хорошая новость заключается в том, что в этой ситуации, на чем бы ни сосредоточился при улучшении, все будет работать. (Чем пользуются, в частности, многие консультанты). И в зоне А Лин инструменты предпочтительнее, ибо они быстрее.

uio3.jpg

Дальше, поставив стартовую точку, и зряче понимая, что не так с вашим процессом, можно наметить направление улучшений и сосредоточить усилия именно на этом направлении.

Типовая история для отечественных реалий выглядит так:

yuio1.png

То есть начинают улучшать управление процессом, обучают людей, вводят стандарты, штрафы и премии, готовят менеджмент и делают прочие подобные, безусловно, важные действия. Доходят при этом в зону В… и успокаиваются. Улучшение-то есть. Экономический эффект тоже. Чего еще-то?

Вот только реальная эффективность и полное удовлетворение потребностей клиента лежит в зоне D. Оставляю вам возможность самим прикинуть, какой потенциал улучшений еще остается. 

Собственно, вся эта преамбула была  для того, чтобы на пальцах объяснить, зачем в методике Шесть Сигм есть такой блок как Установка стартовой точки и направления для улучшений. А то повадились, понимаешь, фыркать на него из разряда «ну мы же знаем текущую ситуацию, чего еще огороды городить?».  

1302.png

Добавить осталось немного. Шаг позволяет:

  • Рассчитать сколько же дефектов ваш процесс производит и будет производить далее, если ничего с этим не сделать. Полезно для всяких экономических расчетов, для понимания, в какой момент клиент даст по шее и сколько раз, ну и вообще бодрит по утрам.

  • Определить, какое среднее и сигма нужны именно в этом процессе, чтобы все было хорошо.

  • Обосновать все вышеперечисленное руководителям, так сказать, на пальцах и с аргументами, денежными затратами, если ничего не делать и т.д. Да, они вам будут говорить, что, мол, «вы данные плохо собрали»… Но мы-то с вами уже проверку измерительной системы прошли, и с данными у нас все в порядке. 

 И по инструментам. Их тут хватает разных. При этом большая часть из них – это методики расчета для разных ситуаций. Поэтому остановлюсь на одном плюс-минус визуальном.

Инструмент Capability Analysis (Анализ возможностей/способностей процесса). Наследие от статистического контроля качества, малость переработанное в Сигме.  

Задачи инструмента: определение текущего уровня дефектности процесса (если точнее – сигма уровня процесса, если это кому-то что-то говорит).

 Чего дает? Дает понимание, сколько дефектов производит процесс в идеальных и реальных условиях. Соответственно, разница между этими показателями и даст уровень управления процессом. Позволяет построить ту замечательную схему, которая изображена в начале статьи, и поставить на нее точку текущего состояния. В целом, никто не запрещает потом в конце проекта повторить упражнение и поставить итоговую точку, к чему пришли.  

Где не стоит использовать? Для систем с дискретным типом данных не подойдет. Для дискретных данных более распространен инструмент Yield Rate Analysis (но он сугубо расчетный и без визуализации, поэтому я не буду эту скукотищу описывать тут).

Инструмент обычно требует непрерывного распределения данных (или хотя бы известного типа распределения), что накладывает ограничения на его использования неподготовленными людьми.

Вам также потребуется специальное ПО (Minitab, SigmaXL, Статистика и т.д.) или понимание математического аппарата, поэтому инструмент плохо сочетается с такими людьми:

098.jpg

Где можно использовать? Для построения стартовых точек для данных непрерывного типа. 

Аналоги в ЛИН. Как и для проверки измерительной системы, прямых аналогов нет. В Бережливом производстве иногда применяют частичные расчеты, например показатели Ср и Срк.

Как выглядит? В Минитаб выглядит так:

13021.png

В этом примере анализ пробега автомобильных шин для транспорта. Целевых 90.5тыс. км. Не достигла ни одна из тестируемых шин. Более того, они не достигли даже минимального целевого пробега в 81,5 тыс. км.

Это, кстати, пример системы из блока С. Можно как угодно менять систему управления этим процессом. В действующих условиях это почти не приблизит нас к целевому значению. Нужна смена технологии. Поэтому идеи в духе «а давайте ездить медленнее» или тому подобное можно, в целом, отметать cразу.

В общем, думаю, вы уже начали понимать, что мир статистики лукав, жесток для новичков, но прекрасен и полезен для тех, кто смог с ним подружиться. И это я еще в статистические показатели не полез, вроде Zst, Zlt, Zbench, Zshift, Cp, Cpk, Pp, Ppk и полный набор Yield Rate-ов.

13023.jpg

Как я писал ранее, эра Сигмы в нашей стране еще только грядет. И сегодня, думаю, я объяснил почему:

13024.png

Ведь «Рыжая стрелочка» еще ждет своих героев.

13026.jpg    


Ссылки на предыдущие статьи цикла "Шесть Сигм, с чем его едят":

Статья №1 Основные положения Шесть Сигм

Статья №2. Принцип решения проблем в Шесть Сигм. Алгоритмы проектов.

Статья №3. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 1.

Статья №4. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 2.

Статья №5. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 3.

Статья №6. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 4.

Статья №7. Алгоритм DMAIC. Шаг DEFINE. Часть 5.

Статья №8. Алгоритм DMAIC. Шаг MEASURE. Часть 1.

Статья №9. Алгоритм DMAIC. Шаг MEASURE. Часть 2.


Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Можно вопрос по графику с шинами? Почему Design for Reliability подменили Process Capability?
14 февраля
А, очень просто. Это учебное задание кандидата. Он взял этот процесс и отрабатывал на нем навыки.
14 февраля
Ну и, если правильно помню, Design for Reliability дает вероятность отказа с течением времени, а Process Capability оценивает отклонения показателя. Так что в целом, на мой взгляд, они дополняют друг друга.
14 февраля
Anton, понятно )
14 февраля
Anton и да, и нет, зависит от конкретного случая, но это другая тема для обсуждения. Спасибо
14 февраля
"...мир статистики лукав..." По этому поводу есть высказывание Петра Капицы "Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика"
14 февраля
Да, ровно так. Я еще школьником был, когда впервые прочитал вот это: Из книги Якова Перельмана "Живая математика" В столовой дома отдыха зашла за обедом речь о том, как вычисляется вероятность событий. Молодой математик, оказавшийся среди обедающих, вынул монету и сказал: — Кидаю на стол монету, не глядя. Какова вероятность, что она упадёт гербом вверх? — Объясните сначала, что значит «вероятность»,— раздались голоса.— Не всем ясно. — О, это очень просто! Монета может лечь на стол двояко: вот так — гербом вверх и вот так — гербом вниз. Всех случаев здесь возможно только два. Из них для интересующего нас события благоприятен лишь один случай. Дробь 1/2 и выражает «вероятность» того, что монета упадёт гербом вверх. — С монетой-то просто,— вмешался кто-то.— А вы рассмотрите случай посложней, с игральной костью, например. — Давайте, рассмотрим,— согласился математик.— У нас игральная кость, кубик с цифрами на гранях. Какова вероятность, что брошенный кубик упадёт определённой цифрой вверх, скажем — вскроется шестёркой? Сколько здесь всех возможных случаев? Кубик может лечь на любую из своих шести граней; значит, возможно всего 6 случаев. Из них благоприятен нам только один: когда вверху шестёрка. Итак, вероятность получится от деления 1 на 6. Короче сказать, она выражается дробью 1/6. — Неужели можно вычислить вероятность во всех случаях? — спросила одна из отдыхающих.— Возьмите такой пример. Я загадала, что первый прохожий, которого мы увидим из окна столовой, будет мужчина. Какова вероятность, что я отгадала? — Вероятность, очевидно, равна половине, если только мы условимся и годовалого мальчика считать за мужчину. Число мужчин на свете равно числу женщин. — А какова вероятность, что первые двое прохожих окажутся оба мужчины? — спросил один из отдыхающих. — Этот расчёт немногим сложнее. Перечислим, какие здесь вообще возможны случаи. Во-первых, возможно, что оба прохожих будут мужчины. Во-вторых, что сначала покажется мужчина, за ним женщина. В-третьих, наоборот: что раньше появится женщина, потом мужчина. И, наконец, четвёртый случай: оба прохожих — женщины. Итак, число всех возможных случаев — 4. Из них благоприятен, очевидно, только один случай — первый. Получаем для вероятности дробь 1/4. Вот ваша задача и решена. — Понятно. Но можно поставить вопрос и о трёх мужчинах: какова вероятность, что первые трое прохожих все окажутся мужчины? — Что же, вычислим и это. Начнём опять с подсчёта возможных случаев. Для двоих прохожих число всех случаев равно, мы уже знаем, четырём. С присоединением третьего прохожего число возможных случаев увеличивается вдвое, потому что к каждой из 4 перечисленных группировок двух прохожих может присоединиться либо мужчина, либо женщина. Итого, всех случаев возможно здесь 42=8. А искомая вероятность, очевидно, равна 1/8, потому что благоприятен событию только 1 случай...
14 февраля
— Чему же она равна, например, для десятка прохожих? — То есть какова вероятность, что первые десять прохожих все подряд окажутся мужчинами? Вычислим, как велико произведение десяти половинок. Это 1/1024, менее одной тысячной доли. Значит, если вы бьётесь о заклад, что это случится, и ставите 1 рубль, то я могу ставить 1000 рублей за то, что этого не произойдёт. — Выгодное пари! — заявил чей-то голос.— Я бы охотно поставил рубль, чтобы получить возможность выиграть целую тысячу. — Но имеется тысяча шансов против вашего одного, учтите и это. — Ничего не значит. Я бы рискнул рублём против тысячи даже и за то, что сотня прохожих окажутся все подряд мужчинами. — А вы представляете себе, как мала вероятность такого события? — спросил математик. — Одна миллионная или что-нибудь в этом роде? — Неизмеримо меньше! Миллионная доля получится уже для 20 прохожих. Для сотни прохожих будем иметь… Дайте-ка, я прикину на бумажке. Биллионная… Триллионная… Квадрильонная… Ого! Единица с тридцатью нулями! — Только всего? — Вам мало 30 нулей? В океане нет и тысячной доли такого числа мельчайших капелек. — Внушительное число, что и говорить! Сколько же вы поставите против моего рубля? — Ха-ха!… Все! Все, что у меня есть. — Все — это слишком много. Ставьте на кон ваш велосипед. Ведь не поставите? — Почему же нет? Пожалуйста! Пусть велосипед, если желаете. Я нисколько не рискую. — И я не рискую. Не велика сумма рубль. Зато могу выиграть велосипед, а вы почти ничего. — Да поймите же, что вы наверняка проиграете! Велосипед никогда вам не достанется, а рубль ваш можно сказать уже в моём кармане. — Что вы делаете!— удерживал математика приятель.— Из-за рубля рискуете велосипедом. Безумие! — Напротив,— ответил математик,— безумие ставить хотя бы один рубль при таких условиях. Верный ведь проигрыш! Уже лучше прямо выбросить рубль. — Но один-то шанс все же имеется? — Одна капля в целом океане. В десяти океанах! Вот ваш шанс. А за меня десять океанов против одной капельки. Мой выигрыш так же верен, как дважды два — четыре. — Увлекаетесь, молодой человек,— раздался спокойный голос старика, все время молча слушавшего спор.— Увлекаетесь… — Как? И вы, профессор, рассуждаете по-обывательски? — Подумали ли вы о том, что не все случаи здесь равновозможны? Расчёт вероятности правилен лишь для каких событий? Для равновозможных, не так ли? А в рассматриваемом примере… Впрочем,— сказал старик, прислушиваясь,— сама действительность, кажется, сейчас разъяснит вам вашу ошибку. Слышна военная музыка, не правда ли? — Причём тут музыка?..— начал было молодой математик и осекся. На лице его выразился испуг. Он сорвался с места, бросился к окну и высунул голову. — Так и есть! — донёсся его унылый возглас.— Проиграно пари! Прощай мой велосипед… Через минуту всем стало ясно, в чем дело. Мимо окон проходил батальон солдат.
14 февраля
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться