ЧАСТЬ 3. Любимые клиенты и как они таковыми стали.
Мы раз в год на внутренней стратегической сессии вот уже 16 лет обсуждаем, кто же наш клиент. Я решила просто вспомнить любимые персоналии и осознать – почему же именно они любимые.
Очень хочу написать реальные имена и фамилии!!! Но в эпоху преувеличенного внимания к тайне персональных данных… (сразу после эпох преувеличенного внимания к расе и ущемлениям на почве половой, простите, гендерной, принадлежности…) – не могу!! Так что людей описываю реальных, но под псевдонимами.
1. Петр Клавишников. Вице-президент корпорации, реально высокого уровня топ-менеджер. По началу проекта все говорили: «какой кошмар, что именно он заказчик. Будет придираться, требовать невозможного в нереальные сроки, не слушать аргументы и т.п.» Проработали 3 года. Всегда находил время на встречи, как только понял, что встречи без воды и по важным и с его точки зрения вопросам. Заставлял себя слушать, даже если поначалу сильно не совпадали мнения, и шел на выработку компромисса. А когда говорил – нет, делаем по-моему, уже было понятно, что это нет обосновано, и надо придумать как повернуть в нужную сторону. Относился к консультантам не как к подневольной рабсиле, которая «должна» чего-то там по договору, а как к партнеру, который понимает в предмете, и вносит ценный вклад в совместную именно работу. Притом был очень требователен к выполнению договоренностей, гнал сроки, торговался за бюджет. Принятые обязательства выполнял всегда. Даже о редких задержках в оплатах его подчиненные предупреждали заранее и выполняли даты переноса. С удовольствием рекомендовал и, надеюсь, будет рекомендовать нас другим. Не пытался все одеяло успеха натянуть на себя, а неудачи свалить на консультантов.
И цели, что наверное, самое необычное – ставил с трудом, но достижимые и действительно важные. Цитата: «сегодня 80% аварий сотрудники списывают на внешние неуправляемые нами силы – погоду, гнев богов, курс доллара и т.п.. Если через 1 год проекта они будут называть уже 50% причин из собственной деятельности, а через 2 года – искать целенаправленно именно такие причины, это для меня означает успех проекта». И это из уст технаря, параллельно с вполне себе сознательно поставленными и операционными показателями. И проект перевыполнил и экономические и мягкие цели!
2. Мария Пряничникова. Директор по оргразвитию крупной компании. Буду писать только самое важное. В условиях крупной корпорации всегда есть масса процедур, бюрократических регламентов, которые душат на корню многие начинания. Мария никогда не боялась доказывать, пробивать неразумные процедуры, соблюдая разумные. И в нашем проекте была готова видеть и слышать новое и непривычное, хотя сама обладала большим запасом знаний и постоянно училась при занятости 14 часов в сутки… Гибко находила решения организационным трудностям, никогда не теряла конструктивный оптимизм. И всегда при произнесении ее имени видишь ее глаза – лучистые, живые, искрящиеся энергией и доброжелательностью. И проект двигала не из-за шкурных интересов, а потому что ей было реально интересно, и она видела в проекте несомненную пользу для бизнеса. Очень высокая скорость восприятия – я радовалась, что не нужно привычно тормозить скорость речи… и звонки в 23-00 час, когда она садилась в машину, и ехала из офиса домой.
3. Нина Телецкая. Президент производственной компании.
Известная корпорация купила производственное предприятие и поставила задачу – вывести его из убытка в прибыльность. Проект был сложный, эмоционально затратный, с большой группой консультантов, которые выкладывались. И если бы Нины, как главного заказчика, не было – вряд ли добились бы значимых результатов. Мужской склад ума при несомненной женственности, отсутствие воды в рассуждениях и нелюбовь к политическим играм. Умение быстро увидеть суть вопроса и вскрыть его корни в прямых выражениях, обезоруживая любителей мутной воды… Четкое принятие решений и принятие на себя ответственности и риска. Требовательность к консультантам высокая, но и равновесная к топам предприятия. Понимание, что консультанты – партнеры с опытом и с пустяками не обращаются и оперативная помощь, не отмахиваясь и не переводя стрелки…
Гигантская работоспособность и многозадачность на фоне внимания к деталям. Честность на генетическом уровне и брезгливость по отношению к той самой мутной воде…
4. Дмитрий Летнев. Собственник производственного холдинга. Собственники к нам чаще всего приходят в момент, когда они решили отойти от операционного управления. А тогда нужно отстраивать серьезные механизмы в системе управления компанией, которые позволят это сделать, минимизировав риски собственника. Дмитрий был готов слышать, и не считал, что «круче него – только звезды». Он понимал и то, что в зарубежном опыте есть много полезного и умел видеть аналогии – очень редкое для России свойство. Наши топы предпочитают говорить, что «в нашей компании такая специфика, что у нас это работать не будет» - и оправдывать свое неделание изменений… Дмитрий видел дальше и больше своих топов (будучи старше на 15-20 лет…), был готов к изменениям, но не ценой развала команды, чувствовал свою ответственность за команду, но умел и принимать нелегкие решения, непопулярные, иногда в последний момент. Ощущая его бьющую радугой энергию, я иногда жалела, что родилась поздновато – и что вот этот 60-летний мужчина с яркой и молодой душой, даст фору 30- и 40-летним и в жажде жизни и в нестандартных креативных идеях, и сделает максимум, чтобы сохранить простите, душу – то есть следовать своим ценностям и нормам порядочности…
А интересные закономерности вырисовываются:
- Высокая требовательность к консультантам у всех, но они имеют на нее право, потому что:
- действуют не из шкурных интересов, а из бизнесовых;
- считают консультантов партнерами – не обслугой и просто подрядчиками – а людьми с важным мнением и опытом, с которыми надо вырабатывать совместные решения, получая от этого удовольствие;
-
несут свою долю ответственности, не уходят от решений и отвечают за их последствия, требуют со своих топов;
-
выполняют обязательства – ни в одном из этих случаев мы не бегали за оплатой и не доказывали необходимость аванса….
- Личностно интересные люди, достигающие успеха своими руками, не боясь себя тратить
- Люди с большим запасом знаний, гораздо выше среднего, но готовые развиваться,
- обучающиеся постоянно и не считающие себя гуру…
То есть снова мы о вечном…
«А тому, кто родился с головой, нет ни праздников, ни буден.
Щиплет Гамлет ромашку быть-не быть, тоже вроде бы учен…
Со своими, ни с чьими там-нибудь, головами бьются люди,
Бьются насмерть. А если и на жизнь, на какую –дело в чем…» (В. Ланцберг)
Сообщество Lean+6Sigma в России
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.
В основном приходится вести именно жестко регламентированные проекты, где просто невозможно остановиться и сменить ритм, поменять тз гибко и т.п.
Клиент просто не готов - как это ему дадут гибкий план проекта? А как тогда тендер проводить? И вообще гибкий план по мнению клиента - это надувательство....
Но не теряем надежды - все же пусть медленно, но жизнь движется.
С одной стороны конечно нужно проводить "работу над ошибками" - детально обсуждать все промахи, в т.ч. и мягко говоря "недоработки Клиента" на завершающей или промежуточной стадии реализации проекта.
С другой стороны, лучше работать на опережение - "рисовать лицо идеального клиента". Чего вы, как представитель команды внедрения/исполнения ожидаете от Заказчика.
Данная статья очень тонко и деликатно это подчеркивает.
Я думаю, что полезно было бы даже на стадии подписании Контракта прописывать соответствующие требования( может быть soft -формат: рекомендации и пожелания).
Что бы Клиента изначально правильно настроить на результативный формат совместной работы.
Это же не заявка на установку кондиционера:
- позвонили-заказали-оплатили - через неделю "свежий воздух пошел по офису" )).
1) Устав проекта (нестандартный) обсуждаем на стартовой сессии проекта со всеми топами и они лично его подписывают
2) регулярно на старте и раз в квартал ведем спец. сессии анализа рисков проекта
3) ведем супервизии и для актива проекта и с топами
4) пишем отчеты по динамике ежемесячно и настаиваем на устном регулярном обсуждении отчетов
.... еще разные шаги.
НО - если руководитель высокого уровня супер-авторитарен, не готов слышать, считает, что он - истина и знает все сам, "и просто времени не хватает, а так бы сам все внедрил" - то быстро это не лечится...
На своем опыте работы и вовлечения сотрудников к использованию простых и эффективных инструментов управления и контроля заметил следующую тенденцию: чем проще и нагляднее инструмент, тем сложнее его привить в организации.
У сотрудников , в особенности у ТОПов почему то проявляется нездоровая защитная реакция с подобными фразами:
"...тут и так все понятно"
"...мы тут по три института закончили, с докторскими степенями ,а вы нам такие примитивные вещи рассказываете"
"...я эти задачи усно решу, мне для этого не нужно в паровозики играться и картинки рисовать".
...