Напомню, что в предыдущей заметке «Про ОЕЕ» речь шла о необходимости моделирования данного показателя эффективности на этапе подбора и закупки оборудования. Этот шаг позволит выявить конструктивные особенности оборудования, которые могут создавать трудно-устранимые потери в дальнейшем.

Далее, напрашивалась заметка про «чертенка», которого можно поймать на этапе запуска сбора данных, но захотелось сделать шаг назад. К определению целей внедрения ОЕЕ и определению основных владельцев и пользователей данной системы.

На практике нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда предприятие начинает внедрение Lean, и в планах появляются мероприятия по внедрению ТРМ  (Total Productive Maintenance), как одного из инструментов. Через определенный период отдел, ответственный за внедрение Lean, рапортует в отчете о результатах,  стенды в цехах пестрят цветными графиками с динамикой ОЕЕ, но вот не всем ясно, зачем тратится столько бумаги и каков эффект. И хуже всего, когда неясность эта тревожит головы руководителей предприятия, а динамика ОЕЕ становится лишь показателем успеха внедрения инструментов Lean в презентациях Lean-экспертов.

Почему так происходит?  Потому что многие «еще внедряют». «Внедряют» по разным причинам, но главное, чтобы раз в период отправить отчет. А ведь любое преобразование или внедрение нового должно быть гармонично интегрировано в стратегию предприятия. С пониманием того, как это изменение влияет на достижение целей бизнеса. И там, где прибыль, EBITDA, объемы производства, расходы на единицу продукции, далее, для роста данных показателей бизнеса начинают формироваться потребности в новых инструментах и методах. И после определения инициатив и проектов изменений  в стратегическом плане на одном из уровней декомпозиции должен появиться показатель ОЕЕ, наравне с другими операционными показателями.

Тогда всем ясен смысл деятельности, и беспокойство за внедрение, мониторинг и дальнейший анализ данных ОЕЕ возникает у руководителей, которые цели предприятия приняли. И владельцы и пользователи данных процессов и системы в целом – это руководители производства и ремонтной службы.  Именно с их участием необходимо:

1. Определять цели построения Системы ТРМ, исходя из целей предприятия в повышении производительности, снижении затрат, эффективном использовании активов.

2. Определять основные «столпы» ТРМ для освоения. Остановитесь на ОЕЕ и автономном обслуживании для начала, или замахнетесь на «плановое» в первый же год? В любом случае, для повышения эффективности работы оборудования придется осваивать и автономное обслуживание, и включать работу малых команд, и реорганизовывать структуру и систему оплаты труда, если потребуется. Вопрос в ресурсах, которые у вас имеются.

Формировать структуру для внедрения и управления изменениями, где консультанты или внутренние отделы Lean выступают основными методологами, а вот эстафету лидерства во внедрении передают руководителям производства и ремонтной службы. 

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!