В предыдущей части мы обсудили первые 2 принципа Бережливого производства, которые выделили Д.Вумек и Д.Джонс в своей книге по Бережливому Производству (оригинал (англ.): «Lean Thinking»):

1. Определение ценности с точки зрения потребителя.
2. Определение работ, добавляющих ценность, устранение не добавляющих.

Но для полноценного функционирования Бережливого производства и достижения максимальной эффективности следует также учесть следующие 3 принципа:

3. Преобразование производственного процесса в непрерывный поток.
4. Обеспечение вытягивания продукта клиентом.
5. Организация Непрерывного совершенствования.

И так, продолжим:

3 принцип – «А нельзя просто так взять, и выполнить все операции без перерывов?»



Польза конвейера доказана более 100 лет назад и пока ничто не может сравниться с его производительностью. Но при этом на предприятиях до сих пор существует разделение на цеха, в офисах – отделы (для того чтобы утвердить документ необходимо оббегать пол предприятия, чтобы выполнить его цель).

При этом, при развитии электронного документооборота, можно отследить тенденцию к организации непрерывного потока между исполнителями, утверждающими, выделяющими бюджет и т.д. У такого процесса заранее определена цепочка. По которой он пойдет, что исключает долгую корреспонденцию и ошибки на этапе перемещений между отделами. Тоже самое можно наблюдать и в промышленности.

Вместо того чтобы «катать» изделия по цеху, организуются производственные ячейки, в начало которой попадают материалы, а уже через несколько минут выходит готовое изделие или полуфабрикаты для следующего процесса. Для того чтобы идентифицировать лишнее время, затрачиваемое на обработку, перепроизводство, простои, производство несоответствующей продукции, долгие перемещения, наиболее детальным инструментом будет Картирование потока «Как есть».

Для создания карты используется сбор данных о процессе, во время которого собирается детальная информация о каждом этапе. При помощи карты потока создания ценности можно увидеть все то время, которое тратится в пустую и нуждается в сокращении. По результатам анализа в наиболее «узких» местах разрабатываются мероприятия, с целью сократить операции не добавляющие ценности, после чего при помощи Карты потока создания ценности “To be” можно оценить ключевые показатели будущего продуктового потока и рассчитать потенциальный экономический эффект.

В дополнении к традиционному подходу картирования потока, хотелось бы добавить возможность применения имитационного моделирования, что позволяет в реальном времени увидеть, как те или иные мероприятия будут себя показывать и влиять на другие этапы, что позволяет идентифицировать конфликтные моменты, и внедрить мероприятие уже с учетом этих конфликтов. Управление запасами при помощи Супермаркета, FIFO, позволит сократить площади под заготовки, полуфабрикаты, обеспечит сокращение издержек на их хранение.

Для устранения разрывов между процессами самым первым должен встать вопрос организации ячеек. Кроме молниеносного прохождения ценности через весь производственный процесс также устраняются потери на переналадки, т.к. производственные ячейки как правило ориентированы на более узкий спектр продукции. Один раз потратили время на переналадку – начали выпуск готовой продукции, в то время как при традиционном расположении цехов, время на переналадку будет тратиться в каждом цехе.

4 принцип – «Клиент не просто босс, а очень пунктуальный босс»



Внедряя бережливое производство Вы уже понимаете, что хочет клиент, как вы будете это максимально эффективно производить. Осталось только произвести это в тот самый момент, когда оно действительно нужно. Раньше – клиент еще не понял, что ему нужно. Позже – клиент уже «перегорел», купил, но слишком долго ждал, купил у конкурента и т.п. Производство впрок чревато увеличением склада готовой продукции, увеличением вероятности остаться невостребованным, что влечет либо к утилизации (дополнительным издержкам), либо продаже со скидками.

Четвертый принцип бережливого производства предусматривает подход, который позволяет клиентам «вытягивать» нужные ему ценности, в нужный момент, в нужном количестве. Для клиента это «с пылу, с жару», для компании это минимальные запасы готовой продукции, минимальный риск «потери» готовой продукции. Этот подход действителен и для внутренних клиентов и поставщиков.

Каждый элемент продукта производится только в том момент, когда на него есть спрос, т.е. применяя данный подход, поставщик производит продукт и передает на следующий этап только когда тому это необходимо. Идеальной ситуацией данного подхода является поток единичного изделия. Но не всегда удается к этому прийти, по ряду технологических причин.

Для реализации принципа вытягивания, чаще всего применяется принцип Kanban, который помогает в производстве размещать заказы на определенное количество в определенный момент времени. Довериться принципу вытягивания можно только после того, как выстроен стабильный процесс, максимально очищенный от потерь. В масштабах клиент-поставщик данный принцип реализуется электронными системами обмена данных (EDI) и ERP (Enterprise Resource Planning), которые в реальном времени отображают информацию о требованиях заказчика и имеющихся ресурсах.

И ключевой задачей Бережливого производства является трансформировать заказ клиента в отлаженный процесс создания ценности. Чем быстрее спрос клиента будет удовлетворен, тем он будет более лоялен.

5 принцип – «Нет предела совершенству».



 Как шутят врачи: «Нет здоровых людей – есть только недообследованные». Так и нам, внедряя бережливое производство, придётся смириться с тем, что в процессе всегда будет что улучшать. Поэтому надо настраиваться на постоянную работу при помощи инструментов бережливого производства. Словно колесу Деминга придется постоянно анализировать и двигаться вперед по всем направлениям.

Для того, чтобы сотрудники компании были вовлечены в процесс, применяется, так называемая, техника улучшений ката. Принцип бережливого производства и улучшения ката направлены не просто на какую-либо повторяющуюся деятельность по анализу и разработке планов действий и дорожных карт, но в большей степени на изменение сознания сотрудников компании. Не навязывать постоянно улучшаться и улучшать, а поспособствовать стремлению преобразовывать окружающие процессы и улучшать показатели как свои собственные.

Так на разных уровнях могут применяться различные подходы, в зависимости от масштабов: • Развертывание стратегии (X матрица) – для определения приоритетов в масштабе компании.

• Ежегодно должно проводиться Картирование процессов, для актуализации и понимания текущей ситуации. При решении проблем в масштабах потока создания ценности.
• Ежемесячный анализ простоев позволяет настроить непрерывный процесс совершенствования отдела обслуживания и методов, что в последующем должно привести к сокращению простоев и аварийных остановок.
• Kaizen мероприятия для устранения сложных потерь.
• Ежедневный Kaizen для устранения сложностей и потерь, не требующих сложного анализа.
• Ежедневный анализ проблем по качеству на уровне производства.
• Периодический анализ основных проблем на уровне завода и их устранение, с последующим распространением опыта и предотвращением в будущем.

Естественно это не все, что должно быть сделано на предприятии, где развивается принцип Бережливого производства. Но эти принципы должны быть доведены до всех уровней сотрудников, если Вы ждете положительных результатов от внедрения легендарной методики. Каждый сотрудник должен сделать их частью своей ежедневной работы, чтобы общая эффективность предприятия росла.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.