O делегировании

Авторизация

E-Mail

3347

Сообщество Lean+6Sigma в России

O делегировании

Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт

10 января 2017 в 13:00

Фото: flickr.com

Зося Герчикова Бережливое производство Менеджмент 2017

Фото: flickr.com

Необходимо различать проблемы делегирования у первых лиц – от собственника к наемному Генеральному директору либо Топ-менеджерам, и у руководителей высшего и среднего звена. Поговорим о второй категории. Не секрет, что проблем с управленческими навыками у руководителей всех уровней у нас очень много, и практического обучения именно управлению в ВУЗах либо мало либо вообще нет. Если руководитель не делегирует, то, как правило, это происходит по одной из следующих причин:
1. Не умеем ставить задачу. Для того, чтобы делегировать, руководитель должен уметь разбить задачу четко на составляющие, то есть хорошо представлять себе алгоритм ее выполнения и формат результата, и точно поставить задачи подчиненным. Гораздо чаще руководитель смутно представляет себе порядок выполнения задачи, и поэтому берется за нее сам. Пример (из практической работы по коучингу топ-менеджеров) – Директор по маркетингу планирует себе на работу по отчету к срочному заседанию 8 часов. После того, как мы проанализировали – какие шаги нужно выполнить, оказалось, что он должен отправить запросы нескольким сотрудникам с четко обозначенным форматом (таблицами) данных для заполнения, затем поручить секретарю собрать во-время эти данные и разместить их в единую презентацию. Сам директор по маркетингу должен был только выполнить аналитические пояснения к данным. Итого ушло – 1 час на составление задания для сотрудников, 15 минут на объяснение секретарю его задачи, 15 минут на контроль и 1,5 часа на аналитическую работу, то есть 3 часа вместо 8. К сожалению, эта причина является одной из самых распространенных. Делегирование накладывает на руководителя обязательства по четкой постановке задачи и по контролю процесса, а значит нужно представлять себе этот процесс и видеть реперные точки для контроля.
2. «Некому» делегировать. Руководитель должен доверять квалификации подчиненных и не сопротивляться необходимости контрольной функции, не разовой – а постоянной. Наверняка, Вы часто слышали (или сами произносили), что делегировать просто некому. В реальности, это практически всегда ошибочное утверждение. Если нет сотрудников, квалификация которых позволит выполнить большую часть работы, то очевидно, что необходимо заменять сотрудников, иначе компания вообще не сможет качественно работать. Чаще руководитель просто боится отдать важные задачи в другие руки, т.к. не уверен в ответственности подчиненных и система оплаты труда и мотивации в компании его не поддерживает, т.к. не настроена на результат. Здесь нужно себя переламывать, т.к. иначе руководитель рискует все время работать за подчиненных и никогда не успевать в срок. Нужно тратить свое время на разъяснение подчиненным задачи и контроль, чтобы быстро корректировать направление их работы при необходимости. То есть руководитель должен психологически принять, что его работа состоит в основном из планирования и контроля за деятельностью подчиненных, и в меньшей степени из самостоятельной работы как специалиста. Часто как раз этим – декомпозицией задач, выбором эффективных точек контроля, построением системы контроля, которая отнимала бы меньше времени и давала бы картину происходящего, мы и занимаемся во время коучинговых проектов вместе с руководителями.
3. Нет поддерживающей системы мотивации, направленной на результат – как уже отмечалось выше.Если в компании система оплаты труда в основном построена на фиксированной зарплате и небольших по объему или редких (раз в полгода-год) премиях, то построить эффективное делегирование очень трудно, т.к. сотрудник не отвечает собственным доходом за результат своей деятельности. Переменная часть оплаты труда должна быть ежемесячной, на первых этапах – даже у руководителей высокого уровня, и привязана к КПЭ. Такая система дает возможность руководителю ежемесячно ставить задачи и приоритеты подчиненным, обсуждать с ними пути выполнения задач и как их работа влияет на ежемесячный результат всей компании.
Алгоритм для построения системы делегирования в компании существует, но прочитать его – не значит понять и тем более не значит научиться. Он сложен в осуществлении, т.к. связан со многими элементами системы управления, а также связан с психологическим климатом в коллективе и с сопротивлением изменениям. Лучшие компании в мире строят этот процесс по нескольку лет и всегда занимаются им как отдельным проектом организационного развития, с помощью консультантов. Правда результаты такой работы трудно переоценить, они приводят к скачку в производительности, в качестве системы управления и в мотивационном климате на предприятии. Сам алгоритм можно укрупнено описать примерно так:
1. Выстраивание матрицы ответственности (МО) по основным целям и процессам, начиная с топ-менеджмента и каскадно по уровням управления. Это очень полезная работа, т.к. она помогает убрать дублирования либо неясности в функционале и зонах ответственности, а также выстроить цепочки со смежниками.
2. Приведение основного документооборота и системы планирования и отчетности в соответствие с МО.
3. Обучение руководителей постановке задач, декомпозиции и контролю. Это процесс, состоящий из оценки руководителей по базовым навыкам делегирования, адаптации программы под компанию, и далее примерно 6-месячной программы обучения, причем так называемого «обучения действием».
4. Коучинг (индивидуальный) первых лиц – генерального директора и топ-менеджеров (при необходимости) по реальному делегированию.
5. Изменение системы мотивации в компании – переход на мотивацию на результат, в привязке к КПЭ
Я сама проходила этап передачи полномочий, а также постоянно как консультант работаю и с собственниками и с топ-менеджментом над этими вопросами. Объективная сложность для делегирования от собственника к наемному менеджеру – найти человека, который будет глубоко принимать проблемы бизнеса как свои, болеть за дело, то есть будет приближаться по личному уровню ответственности к собственнику. И найти такого человека – это 90% успеха. Далее с ним нужно правильно выстроить взаимоотношения, и вот здесь возникают проблемы всегда. Практически 100% собственников не могут выстроить отношения с первым в их опыте наемным генеральным директором, и теряют его. Но это – тема другой большой статьи, которую я обязательно напишу