Читайте предыдущую часть "МИФЫ И РЕАЛЬНОСТИ – СКОЛЬКО СТОИТ ПРОЕКТ LSS . Часть 1." здесь.

Под LSS (Lean & Six Sigma) понимается внедрение Производственной системы\Производственного совершенства\Операционного совершенства\Бережливого производства и прочих вариантов названий.

ЗП = сертифицированный Зеленый пояс.

МИФ 6. ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ СТОИТ ДОРОГО / ДЕШЕВО

Иллюстрация. «А у других дешевле!» «Эффект меряли?» «Вы о чем?» «А что дешевле?»

Пока не посчитан эффект, это неизвестно. Причем не одномоментный, а в пересчете на длительный период. Если вы хотите привязать гонорар консультантов к эффекту – очень хорошо. НО:

• Аналогичные КПЭ должны получить все руководители верхнего уровня, с привязкой к существенному проценту дохода. Если у консультантов к результату привязано 20% суммы договора, то и у топ-менеджмента должно быть 20% от личного дохода (именно всего дохода, а не бонусной части).
• Не надо пытаться «кинуть» консультантов и скрыть часть эффекта. Если консультанты выкладывались, были очень заинтересованы и старались помочь клиенту, то Вы потеряете хорошего партнера – их мало на рынке….. экономия по вам же и ударит.
  

МИФ 7. БЕСПЛАТНЫЙ СЫР ИЛИ МОЖНО ОБОЙТИСЬ БЕЗ ДИАГНОСТИКИ

Иллюстрация. «А нам тут бесплатную диагностику предложили. И короче – всего за 3 дня и они нам все скажут! А Вы предлагаете топов на интервью отвлекать, расходы на проезд консультантов на завод оплачивать, какие-то таблицы ваши занятым людям заполнять… нее… может, вы как-то без этого нам расскажете, сколько мы получим эффекта за проект?»

Можно. Но диагностика все равно потом будет встроена в проект. Оценить начальное состояние, способность к изменениям, возможности и приоритеты оптимизации, проблемные зоны системы управления – необходимо. Если делать диагностику до старта основного проекта – это поможет точнее сконфигурировать проект, его приоритеты, сроки, план действий. И когда Вы платите за диагностику – это не «зачем, мы и так сами все знаем, что нам скажут нового», а забота о повышении эффективности основного проекта.

Что окажется в итоге дороже:

Диагностика с аналитикой и полноценной картиной перед началом сконфигурированного проекта?

Или

Увеличение сроков и стоимости проекта в связи с новыми вводными данными, которые возникают во время работы над проектом, построенным вслепую?

Экспресс диагностика (1-2 недели почти бесплатно) не даст ничего. Вы прекрасно понимаете, где бывает бесплатный сыр…. И ждать от нее результатов глубокой диагностики – наивно. И. кстати, это хороший показатель – если клиент «покупается» на предложения дешевой экспресс-диагностики и не понимает, зачем платить за глубокую, то готов ли клиент к проекту? Скорее всего – нет.

МИФ 8. НЕ НУЖНО ОТДЕЛЬНО СЧИТАТЬ РАБОТЫ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Иллюстрация. «Чего? Где вы видели в тендерном ТЗ какое-то «обеспечение устойчивости изменений», мы четко написали, что нам нужно! Не впаривайте нам лишнего и не пытайтесь расширить бюджет проекта!»

Не нужно. Если вы хотите, чтобы консультанты дали методологию, которая потом не приживется и не внедрится – экономьте на элементах оргразвития в проекте. Только потом не забудьте так честно и сказать. Не «консультанты дали неработающие инструменты», а «мы пожалели денег и усилий, чтобы подготовить компанию к изменениям и обеспечить внедрение».

МИФ 9. ДЕПАРТАМЕНТ ПС САМ ОПРЕДЕЛИТ СЕБЕ КПЭ И САМ БУДЕТ РАЗВИВАТЬСЯ – ПОЙДИ ТУДА, НЕ ЗНАЕМ КУДА…

Иллюстрация.

Топы. «КПЭ у нас уже есть! Ну и что, что они создавались для другой (функциональной) структуры, когда еще о ЛИН речи не было? Да вообще, кому нужны-то эти КПЭ? Они не работают! А что делать департаменту по ПС мы и сами знаем – ну да, мы только начали внедрять ЛИН и никогда им не управляли, ну и что? У нас есть теперь специалисты, давайте будем накидывать им проблемы, а они будут их щелкать как семечки (цитата)»

Сотрудники вновь созданного Департамента по ПС – консультантам. «Ребята, нам тут сбросили задачу расписать свои функции и КПЭ. А послезавтра надо на Правление представить 1) схему взаимодействия Департамента, ЗП и рук-лей подразделений и 2) систему удержания ЗП. А мы уже 3 месяца не можем ни с одним директором договориться о взаимодействии – не слушают они нас. Вы же наверняка такое делали, давайте вы нам напишете, как надо!»

Если вы набрали туда а) мазохистов; б) людей без инстинкта самосохранения или в) очень компетентных и гиперответственных управленцев, готовых отвечать за бизнес-результат, а не процесс…. – то конечно же ДА.

«Контроллер на выходе не может контролировать схему сложнее себя по уровню» (Винер). Развивать подразделение, занимающееся инновациями, могут только профессионалы, которые сами идут впереди на 2-3 корпуса и знают не 1-2 следующих шага, а видят – как должно преобразоваться движение ПС и каких целей достичь через 2-3 года. Они же в состоянии предложить КПЭ.

 

РЕАЛЬНОСТЬ 1. ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ПРОЕКТУ

ДА – если вы:

• Понимаете, что путь LSS – это надолго. Лучшие мировые компании внедряют по 20-30-40 лет. Японцы сейчас «ловят» секунды, лидеры в Европе – часы, а как Вы думаете – что оптимизирует Россия? Правильно, недели и месяцы!!
  
• Активное вовлечение консультантов – 2-3 года. Затем – точечное
  
• За 1-2 годы нужно построить БАЗУ, а не ориентировать коллектив на инвестиционные проекты и разовые крупные достижения
  
• Топ-менеджмент готов тратить личное время
  
• Есть несколько чемпионов проекта
  
• Вы готовы слушать консультантов и относиться к ним как к партнерам, вместе советоваться и находить лучшие решения.
  
• Понимаете, что в актив проекта вы отдадите лучших, и они будут заняты на 30-50% времени
  
• У вас есть Заказчик – то есть бизнес-потребность во внедрении, а не соображения «моды» или желание собственника, не поддержанное топ-менеджерами.
  

НЕТ – если:

• Вам интересна тема, но непонятно – а зачем?
  
• В компании нет слоя квалифицированных руководителей высшего и среднего звена, а преобладает хаос и нужно решить первичные задачи выживания
  
• Нет Чемпиона или Заказчика
  
• Вы хотите просто обучить специалистов – а дальше они якобы сами…
  
• Даже с обучения кандидатов, а тем более сессий топов постоянно бывают отвлечения, люди то в отпуске, то вызваны на совещание, то ушли выполнять авральную работу
  
• Вы считаете, что консультанты должны просто выполнить ваши указания, хотя у вас нет опыта внедрения…
  
• Вы не видели лучших практик и не представляете, а чего можно достичь
  
• Вы уверены, что это все для производства, а других функций не коснется или для них не подходит..
  

 

РЕАЛЬНОСТЬ 2. КТО ЗАКАЗЧИК ИЛИ КОМУ ВЫГОДНО

Выгодно всегда тем, кто:

• Кровно заинтересован в бизнес-результате (собственник или генеральный директор с бизнес-КПЭ)
  
• Мотивирован на развитие и инновации
  
• Не боится прозрачности
  
• Готов к изменениям
  

Посмотрите по сторонам – сколько у вас в компании тех, кому выгодно? И сколько тех, кто будет саботировать и сопротивляться, потому что они:

• Не хотят, чтобы их ошибки или некомпетентность стали видны
• Не готовы делить риски с бизнесом и брать ответственность за результат
• Боятся изменений
  
• Хорошо понимают, что в прозрачной воде многое видно…
  
• Мотивированы сохранением комфортной безрисковой среды, а вовсе не достижением каких-то там целей
  

Нужно, чтобы Заказчики выявились, сплотились, осознавали риски и были готовы с ними справляться.

РЕАЛЬНОСТЬ 3. ОПТИМАЛЬНОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ СИЛ КОНСУЛЬТАНТОВ

Что чаще бывает – консультант воспринимается либо как:

1)      панацея («вы нам построите,  и вы отвечаете за достижение наших целей за, а иногда вопреки нашим руководителям»). Только это все надо сделать быстро и дешево….;

2)      методолог-тренер («вы нам расскажете и пойдете восвояси, а мы подумаем и решим... и скорее всего, возьмем только кусочки ваших рекомендаций, а вот если не выйдет, то виноваты все равно будете вы – плохо рассказали»); Ну и стоимость должна быть совсем низкая – вы же просто расскажете….

Что наиболее успешно – консультант воспринимается как партнер. То есть  продумываем путь вместе, советуемся, слышим и уважаем друг друга и делаем одно дело. Бывает в 20-30 % проектов. И, к сожалению, за рубежом в развитых компаниях наоборот – в 80-90% случаев. Там тратят много времени на выбор партнера, но зато потом его уважают, доверяют и не пытаются критиковать методы,… по крайней мере, не попробовав. Правда, странно? Гораздо привычнее, когда человек, не умеющий водить машину, диктует опытному инструктору, как себя обучить? Ну да, это по-нашему… 

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.