Авторские статьи
Популярное | Последнее
Читайте предыдущую часть "МИФЫ И РЕАЛЬНОСТИ – СКОЛЬКО СТОИТ ПРОЕКТ LSS . Часть 1." здесь.
Под LSS (Lean & Six Sigma) понимается внедрение Производственной системы\Производственного совершенства\Операционного совершенства\Бережливого производства и прочих вариантов названий.
ЗП = сертифицированный Зеленый пояс.
МИФ 6. ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ СТОИТ ДОРОГО / ДЕШЕВО
Иллюстрация. «А у других дешевле!» «Эффект меряли?» «Вы о чем?» «А что дешевле?»
Пока не посчитан эффект, это неизвестно. Причем не одномоментный, а в пересчете на длительный период. Если вы хотите привязать гонорар консультантов к эффекту – очень хорошо. НО:
МИФ 7. БЕСПЛАТНЫЙ СЫР ИЛИ МОЖНО ОБОЙТИСЬ БЕЗ ДИАГНОСТИКИ
Иллюстрация. «А нам тут бесплатную диагностику предложили. И короче – всего за 3 дня и они нам все скажут! А Вы предлагаете топов на интервью отвлекать, расходы на проезд консультантов на завод оплачивать, какие-то таблицы ваши занятым людям заполнять… нее… может, вы как-то без этого нам расскажете, сколько мы получим эффекта за проект?»
Можно. Но диагностика все равно потом будет встроена в проект. Оценить начальное состояние, способность к изменениям, возможности и приоритеты оптимизации, проблемные зоны системы управления – необходимо. Если делать диагностику до старта основного проекта – это поможет точнее сконфигурировать проект, его приоритеты, сроки, план действий. И когда Вы платите за диагностику – это не «зачем, мы и так сами все знаем, что нам скажут нового», а забота о повышении эффективности основного проекта.
Что окажется в итоге дороже:
Диагностика с аналитикой и полноценной картиной перед началом сконфигурированного проекта?
Или
Увеличение сроков и стоимости проекта в связи с новыми вводными данными, которые возникают во время работы над проектом, построенным вслепую?
Экспресс диагностика (1-2 недели почти бесплатно) не даст ничего. Вы прекрасно понимаете, где бывает бесплатный сыр…. И ждать от нее результатов глубокой диагностики – наивно. И. кстати, это хороший показатель – если клиент «покупается» на предложения дешевой экспресс-диагностики и не понимает, зачем платить за глубокую, то готов ли клиент к проекту? Скорее всего – нет.
МИФ 8. НЕ НУЖНО ОТДЕЛЬНО СЧИТАТЬ РАБОТЫ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ
Иллюстрация. «Чего? Где вы видели в тендерном ТЗ какое-то «обеспечение устойчивости изменений», мы четко написали, что нам нужно! Не впаривайте нам лишнего и не пытайтесь расширить бюджет проекта!»
Не нужно. Если вы хотите, чтобы консультанты дали методологию, которая потом не приживется и не внедрится – экономьте на элементах оргразвития в проекте. Только потом не забудьте так честно и сказать. Не «консультанты дали неработающие инструменты», а «мы пожалели денег и усилий, чтобы подготовить компанию к изменениям и обеспечить внедрение».
МИФ 9. ДЕПАРТАМЕНТ ПС САМ ОПРЕДЕЛИТ СЕБЕ КПЭ И САМ БУДЕТ РАЗВИВАТЬСЯ – ПОЙДИ ТУДА, НЕ ЗНАЕМ КУДА…
Иллюстрация.
Топы. «КПЭ у нас уже есть! Ну и что, что они создавались для другой (функциональной) структуры, когда еще о ЛИН речи не было? Да вообще, кому нужны-то эти КПЭ? Они не работают! А что делать департаменту по ПС мы и сами знаем – ну да, мы только начали внедрять ЛИН и никогда им не управляли, ну и что? У нас есть теперь специалисты, давайте будем накидывать им проблемы, а они будут их щелкать как семечки (цитата)»
Сотрудники вновь созданного Департамента по ПС – консультантам. «Ребята, нам тут сбросили задачу расписать свои функции и КПЭ. А послезавтра надо на Правление представить 1) схему взаимодействия Департамента, ЗП и рук-лей подразделений и 2) систему удержания ЗП. А мы уже 3 месяца не можем ни с одним директором договориться о взаимодействии – не слушают они нас. Вы же наверняка такое делали, давайте вы нам напишете, как надо!»
Если вы набрали туда а) мазохистов; б) людей без инстинкта самосохранения или в) очень компетентных и гиперответственных управленцев, готовых отвечать за бизнес-результат, а не процесс…. – то конечно же ДА.
«Контроллер на выходе не может контролировать схему сложнее себя по уровню» (Винер). Развивать подразделение, занимающееся инновациями, могут только профессионалы, которые сами идут впереди на 2-3 корпуса и знают не 1-2 следующих шага, а видят – как должно преобразоваться движение ПС и каких целей достичь через 2-3 года. Они же в состоянии предложить КПЭ.
РЕАЛЬНОСТЬ 1. ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ПРОЕКТУ
ДА – если вы:
НЕТ – если:
РЕАЛЬНОСТЬ 2. КТО ЗАКАЗЧИК ИЛИ КОМУ ВЫГОДНО
Выгодно всегда тем, кто:
Посмотрите по сторонам – сколько у вас в компании тех, кому выгодно? И сколько тех, кто будет саботировать и сопротивляться, потому что они:
Нужно, чтобы Заказчики выявились, сплотились, осознавали риски и были готовы с ними справляться.
РЕАЛЬНОСТЬ 3. ОПТИМАЛЬНОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ СИЛ КОНСУЛЬТАНТОВ
Что чаще бывает – консультант воспринимается либо как:
1) панацея («вы нам построите, и вы отвечаете за достижение наших целей за, а иногда вопреки нашим руководителям»). Только это все надо сделать быстро и дешево….;
2) методолог-тренер («вы нам расскажете и пойдете восвояси, а мы подумаем и решим... и скорее всего, возьмем только кусочки ваших рекомендаций, а вот если не выйдет, то виноваты все равно будете вы – плохо рассказали»); Ну и стоимость должна быть совсем низкая – вы же просто расскажете….
Что наиболее успешно – консультант воспринимается как партнер. То есть продумываем путь вместе, советуемся, слышим и уважаем друг друга и делаем одно дело. Бывает в 20-30 % проектов. И, к сожалению, за рубежом в развитых компаниях наоборот – в 80-90% случаев. Там тратят много времени на выбор партнера, но зато потом его уважают, доверяют и не пытаются критиковать методы,… по крайней мере, не попробовав. Правда, странно? Гораздо привычнее, когда человек, не умеющий водить машину, диктует опытному инструктору, как себя обучить? Ну да, это по-нашему…