Казалось бы, что в наше время сложно удивить бизнес руководителей (всех уровней) такими названиями как Бережливое производство (оно же Lean) и Шесть Сигм. Все-таки каждой уже немало лет. Но в наших консалтинговых проектах мы по-прежнему сталкиваемся с непониманием, а что же это вообще за методики, и какую именно выбрать для «нашего предприятия». Причем этот вопрос возникает как на высших уровнях управления бизнесом, так и среди «менеджеров среднего звена».
В данной статье я постараюсь рассказать о ключевых задачах и особенностях каждой из этих методик, чтобы каждый мог с уверенностью ответить себе самому на вопрос: «А оно мне надо?»
Начнем по старшинству.
Концепция Бережливого производства или Lean начала свою историю в Японии сразу после Второй Мировой войны. Страна проиграла войну, экономика была в упадке, промышленности как таковой не осталось. Поэтому при таких жестких условиях, главным принципом, заложенным в Бережливое производство, стал принцип выживания, то есть жесткой экономии ресурсов. Методы, которыми в то время начинали пользоваться, были основаны на банальном здравом смысле, чем меньше ты тратишь при производстве, тем выше твоя прибыль. Это сквозная идея всего Бережливого производства.
За прошедшие с тех времен годы, методика окрепла, обросла разнообразными инструментами. Изменился рынок. Сейчас клиенты получили возможность легко выбирать где и у кого покупать товары и услуги. А значит, требования клиентов начали расти и часто меняться. В таких условиях стало мало просто снижать издержки, и в Бережливом производстве на первый план вышла другая идея - переход на потоковую организацию производства для ускорения производства и ускорения реакции на изменяющиеся условия рынка.
Бережливое производство в первую очередь борется со всем тем, что тратит ресурсы компании, не принося при этом дохода, и стремится увеличить мощность производства (потока), чтобы производить те же объемы товаров/услуг с меньшими затратами ресурсов (материальных, человеческих и т.д.)
Проиллюстрировать это можно на примере всем хорошо известной задачи из начальной школы.
Представим, что наша компания – это большой бассейн с водой-деньгами. Есть труба, по которой вода прибывает. Это прибыль компании. Есть труба, по которой вода утекает. Это неизбежные обязательные расходы компании на заработную плату, материалы, оборудование и т.д. И казалось бы на этом все.
Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что у бассейна есть куча мелких трещин и отверстий, из которых также вытекает вода. Где-то по капле, а где-то весьма ощутимо. Это и есть потери в компании.
Я не буду приводить примеров, каждый из вас, если присмотрится к своей компании, наверняка сам найдет ситуации или работы, не приносящие пользы, которые клиент счел бы бесполезными для него и, будь его воля, не стал бы за них платить.
И вот наш бассейн превращается в решето. С течением времени отверстий станет больше, уже имеющиеся станут шире…и уровень воды-денег начнет понижаться.
Так вот главная задача Бережливого производства – найти и устранить существующие утечки (устранить потери) и сделать так, чтобы не появились новые (выстраивание потокового управления). Кроме того, «трубу затрат» надо сделать как можно уже, а «трубу дохода» - шире.
То есть мы производим продукты/услуги быстрее и с минимальными затратами, сохраняя при этом имеющийся уровень качества.
За счет ускорения производства ускоряется и время оборота капитала, плюс мы можем быстрее доставлять продукцию клиенту, что обычно клиенту нравится.
Кроме того за счет изменения системы управления, при резком изменении требований к продукту предприятие способно быстрее перестроиться, так как сокращается управленческая инерция.
Я уж не говорю о таких «мелочах» как возврат денежных средств в оборот за счет сокращения ненужных запасов, уменьшения влияния пиковых/сезонных нагрузок и т.д.
Инструменты методики делятся на две неравные категории. Первая и большая категория связана с устранением потерь/издержек в компании и рассчитана на использовании всеми сотрудниками. Поэтому эти инструменты достаточно просты в освоении и применении. Как правило, внедрение Бережливого производства в компаниях начинается именно с них, так как не требуется стартовой квалификации персонала. Обучить можно каждого. При правильном и контролируемом внедрении этих инструментов первые результаты проявляются очень быстро (бывает, что и через два-три месяца).
Вторая категория инструментов связана с переходом на потоковое управление и с проектным управлением. Эти инструменты значительно сложнее предыдущих и требуют серьезной подготовки специалистов.
В конечном итоге повышается живучесть предприятия и уровень «воды в бассейне».
Не обошлось и без недостатков.
Главным является необходимость вовлечения большого количества сотрудников в методику (более 60%). Это требует большой и серьезной работы руководителей в самом начале. Многие компании спотыкается именно на этом шаге, когда решают внедрять Бережливое производство.
Методика плохо справляется со сложными задачами, связанными с глубоким анализом и перестроением процессов. Такими задачами традиционно являются задачи повышения качества.
Общая фокусировка на скорости и стоимости производства делает Бережливое производство сложно применимым для задач поддержания и улучшения качества.
Инструменты для управления компанией и для проектных групп достаточно сложны и требуют подбора кандидатов и специального обучения.
Для эффективной работы у проектных групп должен быть высокий экспертный уровень. В противном случае они просто не смогут быстро решать возникающие задачи.
Читайте продолжение "Lean или Шесть Сигм? Вот в чем вопрос. Часть 2." здесь.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.