723
37
×
Картирование процесса не равно картированию потока
Сообщество Lean+6Sigma в России
Картирование процесса не равно картированию потока

Одним из базовых инструментов Lean является картирование потока создание ценности (КПСЦ). Однако, на практике доля пользователей Lean занимается картированием процессов, а не потока. Какова эта доля – вопрос спорный, по личному опыту – это большинство. Рассмотрим здесь, в данной статье:

- в чем же разница между картированием процесса и потока, и какие последствия влечет за собой разночтение методики КПСЦ; - как идентифицировать потоки; - таблицу параметров производственных операций потока для семейства продуктов, как пример.

Итак, в чем разница между потоком и процессом и какая основная ошибка допускается при выборе объекта для картирования?

Потоком создания ценности мы называем совокупность всех процессов и операций, создающих и преобразующих наш продукт. Когда мы говорим о продукте, то имеем ввиду тот продукт, который попадает к потребителю, который платит компании деньги. Это внешний, «конечный» потребитель. Возможно есть еще более «конечные» потребители, в том случае, когда компания отгружает продукцию на склад (в магазин), а уже оттуда осуществляется сбыт продукции физическим лицам (покупателям). 

Поток создания ценности – это все этапы создания продукта от заказа (спроса) потребителя до доставки и послепродажного обслуживания. В потоке мы рассматриваем множество процессов, связанных с физическим преобразованием продукта, а также обработкой информации. 

Картирование потока – это схематичное отображение всех этапов, это определение и измерение всех необходимых показателей, позволяющих судить нам о текущем состоянии потока, о наличии в потоке отклонений. А также, определять цели, целевые показатели для оптимизации и план мероприятий. Т.е, если Вы производите насосы, то карта потока будет включать в себя этапы конструкторско-технологической подготовки, обеспечения материалами, планирования, производства всех комплектующих, сборки, доставки и в некоторых случаях гарантийного обслуживания.

А какие потоки чаще всего картирует большинство? Процесс производства вала или корпуса насоса, при этом данный вал или корпус – лишь часть сборной конструкции. Процесс заключения договора. Процесс технологической подготовки. Процесс технического обслуживания оборудования. И еще более режет слух: карта потока создания ценности ремонта оборудования. Картировать отдельные процессы можно. Но тогда и называть это надо соответственно: не поток, а процесс.

И понимать, что такое применение методики приводит к ряду последствий:

1.Улучшения процессов не приносят должного эффекта для компании. Ведь у потока всегда есть показатели, которые влияют на общую экономику компании. К основным показателям относятся:

- время выполнения заказа;

- своевременность доставки;

- время такта;

- показатели качества.

Оптимизируя весь поток, можно влиять на удовлетворенность потребителя, на уровень спроса, на операционную прибыль и рентабельность. Подобные эффекты весьма сомнительны в рамках оптимизации отдельного процесса. Да, уменьшили время выполнения процесса одной детали, навели порядок и убрали лишние перемещения на производстве. Стали делать одну из деталей быстрее, но как это повлияло на конечного потребителя? И удалось ли повлиять на себестоимость продукта?

2.Многие инструменты Lean не могут быть в полной степени применены к отдельным процессам. Так, нецелесообразно рассчитывать объем супермаркета для одной позиции сборочной единицы. Слегка нелепым становится применение стандартизированной работы. Да, можно исключить потери, описать операции, выровнять время цикла на операциях в соответствии времени такта. Но, из какой потребности это время такта рассчитано, если весь поток не рассматривался. В большинстве случаев улучшения одного процесса от применения инструментов lean закончатся там, где начнутся проблемы другого.

3. Формируется не верное видение потока. Монументы и разрывы потока остаются без внимания. Отсутствует понимание того, что потоком возможно и необходимо управлять непрерывно. Не только в проектах оптимизации. То есть необходимо переводить управление потоком на операционный уровень. Формировать команду потока, ячейки потока и серьезно трансформировать оргструктуру компании, изменять ключевые показатели эффективности во всей компании

Возможно ли все это реализовать в ходе одного проекта, на пилотном потоке, длительностью в полгода? Конечно, нет. Возможно, желание быстрых результатов заставляет компании заниматься картированием процессов, или попытка получить знания и навыки.

Но, даже, в учебных целях картирование отдельного процесса – это лишь возможность получить опыт сбора данных на отдельных операциях, изучить значки и способы отображения схемы потока на бумаге, научиться искать потери. Понимание потока, потоковое мышление в таком обучении и в таком проекте не сформируются.


Как идентифицировать потоки компании, и какие из них оптимизировать в первую очередь?

Прежде всего, необходимо сфокусировать внимание на продукты компании. И выделить из них те, оптимизация которых наиболее необходима, которые в общей продуктовой матрице компании:

А) пользуются наибольшим спросом потребителя;

Б) составляют максимальную долю в общей прибыли;

В) минимизация издержек по данным продуктам продиктована бизнес-моделью компании;

Г) есть тенденция к росту спроса на данный продукт, жизненный цикл продукта не подходит к его окончанию

Продукты следует, также, проанализировать в разрезе технологии и времени цикла производства, для того, чтобы объединить их в семейства, если потребуется. В семейства принято объединять продукты, которые:

А) в процессе производства проходят одни и те же этапы обработки (технологические операции и оборудование).

В) время цикла производства разных продуктов не сильно отличается. Разница +/- 20% является допустимой


В одном семействе необходимо будет иметь все расчетные параметры для каждого типа изделия. Поэтому, строить карту потока для семейства продуктов дело весьма хлопотное. Общая схема потока будет единая, а вот данных на некоторых этапах будет целый перечень.

Например, таблица производственных операций потока может иметь вид (рис1). Если в семейство выделено три вида продуктов, то время цикла и время переналадки необходимо замерять для каждого из них. Типов переналадок, также, будет три: переналадка с продукта А на продукт В, с продукта А на С, и с В на С. Иные простои оборудования (поломки), по возможности, также необходимо будет проанализировать в разрезе разных продуктов. 

Если, корреляции между поломками и продуктами не выявлено, то можно рассчитать и использовать один общий показатель. Это всего лишь пример. Некоторые параметры в таблице могут быть изменены. Это зависит от принятых, в потоке, показателей. В некоторых случаях данные показателей дефектов, или простоев оборудования могут попросту отсутствовать, это типично для российских предприятий. Тогда в процессе построения карты потока необходимо выстроить сбор данных. Разработать чек-листы, порядок сбора и расчета. Определить исполнителей и ответственных за сбор данных.

Рисунок 1.

2020-01-20_170548.png


Таким образом, получая и применяя знания, неважно у консультантов, или из книг, задавайте себе вопрос: что же Вы картируете? Поток, или процесс?


Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Совсем скоро Зося Герчикова запускает цикл статей на тему потокового управления. Так что, ждем!
22 января
Татьяна, прочёл с интересом. Картирование - один из важнейших инструментов развития ПС.
Однако, есть о чем подискутировать.
По статье получается, что разница между потоком и процессом только в масштабе?
Любой процесс можно представить в виде потока создания ценности. И процесс ремонта в том числе.
Ты допускаешь возможность картирования процесса, но отказываешься присвоить процессу статус потока. А ведь он есть.
22 января
Разница в масштабе, в потребителе, в показателях и влиянии их на потребителя и на результаты бизнеса в целом. Если кому-то нравится называть отдельный процесс потоком, то это всего лишь его личные предпочтения. Пусть называет. Но полного эффекта от применения методов потокового управления на процессе он не получит.
22 января
Более того, в lean есть оба этих инструмента - Process mapping и VSM - и это разные инструменты с отличающейся технологией. Процесс рисовать как карту потока ещё и вредно зачастую.
22 января
Зося Герчикова если не ошибаюсь, process mapping может быть частью VSM.
И при построении VSM можно выявить насколько грамотно process mapping сделан.
22 января
Dmitry Isaichuk - это разные инструменты технологически. И карта потока не даёт представления о том, грамотно ли прописан процесс. У неё и задачи такой нет
22 января
Зося Герчикова если VSM устанавливает взаимосвязи между процессами, то, следовательно, можно увидеть какой процесс хромает. Process mapping, соответственно, более детально описывает, что происходит внутри процесса.
Т.е. VSM в данном случае как индикатор стоит ли изменять процесс или нет.
А process mapping уже покажет что конкретно можно изменить в процессе.
Это я имел ввиду.
22 января
Татьяна Штягина об этом и речь.
Есть система, есть подсистемы, изменение в одной подсистеме, может как улучшить, так и ухудшить работу других подсистем и системы в целом.
22 января
Противоречиво.
У процесса производства того же вала есть конечный пользователь, пусть это даже последующая операция, например, сборка.
Да и сам процесс изготовления вала есть ни что иное, как поток.
Автор упустила, на мой взгляд, то, что ключевым словом является создание ценности, а не особенность процесса.
КПСЦ для изготовления вала тоже можно составить, весь вопрос насколько нужно мельчить и углубляться в процессы.
22 января
Dmitry Isaichuk - с этим согласна
22 января
Да, можно составить карту процесса для вала, потребителем которого является участок сборки. Однако, прежде нужно понять ценность потребителей насоса, построить карту потока для насоса. Если не делать первого, то второе может навредить
22 января
Татьяна Штягина об этом и речь.
Есть система, есть подсистемы, изменение в одной подсистеме, может как улучшить, так и ухудшить работу других подсистем и системы в целом.
22 января
Таня упомянула мой цикл статей по потоку. Да, стартует с понедельника 27-го, первая статья уже ждёт публикации и далее будет раз в неделю. Много мифов и разночтений в понимании потока бродит. Но совершенно точно, отдельный блок операций потоком не является. Более того, даже производственную цепочку создания продукта считать полным потоком нельзя....
22 января
Dmitry , если заглянуть в ГОСТ Р по картированию, то ПСЦ строится на уровне организации, уровне процесса и уровне операции. А так же при холдинговой структуре и на межорганизационном уровне.
22 января
Поток упирается во внешнего клиента. Просто потому, что внешний клиент приносит компании реальные деньги, поэтому под него все и выстраивается. Если строить "поток" под внутреннего клиента, то, как минимум, выкидывается вся часть, связанная с экономикой потока. Дальше монументы. С ними работать можно только на выделении продуктовых потоков до конечных потребителей.
Построение карт для процессов возможно, но даже близко не так эффективно, как выстраивание для всего потока.
И у потока есть вполне четкое определение, не надо подменять понятия поток и процесс. Любой поток - это процесс, но не любой процесс поток.
22 января
Dmitry Isaichuk Anton Anferov хорошо бы пример процесса, который не поток и который поток
22 января
Dmitry Isaichuk, производство, например, беленой целлюлозы. Состоит из кучи процессов, но потоком будут все операции от поступления заказа на партию от клиента до приемки этой партии клиентом, включая документооборот, контроль качества, доставку и т.д.
22 января
Anton Anferov , спасибо, про поток изначально понятно.

Вы упомянули, что не каждый процесс является потоком.
Если не трудно, поделитесь примером именно по процессам.
Какой процесс не стоит рассматривать как поток и почему
22 января
Dmitry Isaichuk Любой процесс, который не отвечает требованиям потока =) А именно, который не начинается от заявки/заказа внешнего клиента и не заканчивается внешним клиентом. А почему ответ достаточно простой. Оптимизация потока идет от внешнего клиента, поэтому и упираться поток должен в него. Причина тому реально одна - экономика. Клиент платит потоку деньги, исходя из этого строится вся экономическая часть работы с потоком. Уприте поток во внутреннего клиента и все, экономики нет. Внутренний клиент реально никому ничего не платит.
Следующая история, почему начинается с заявки клиента. Чтобы клиент был потоком доволен (читай нес туда денюжку), надо требования его удовлетворять. А одним из первейших требований клиента обычно бывает время выполнения заказа. Вот мы и приходим к тому, что поток вытягивается и оптимизируется, начиная с этой точки. Все остальное - куски потока, которые не позволяют добиться главной цели - удовлетворения клиента и повышения маржинальности потока.
22 января
Anton Anferov спасибо, в принципе ваше объяснение понятно.

Кстати, на нашем предприятии есть процессы, когда один "внутренний клиент" платит другому "внутреннему клиенту" за изготовленные компоненты.
22 января
Dmitry Isaichuk ок, но требования внутреннего клиента все равно менее приоритетны по сравнению с требования внешнего
22 января
Anton Anferov в общем, скорее да, чем нет.
Смотрите, у нас глобальная компания с производственными площадками в разных странах.
По какой-то причине часть компонентов производится на заводе в одной стране, и затем поставляется на другой завод, где выпускается готовый продукт и отгружается клиенту.

Если одна площадка ставит нам меньший приоритет, мы не можем удовлетворить внешнего клиента
Как результат - backorders
22 января
Dmitry Isaichuk О, а это уже классика. Монумент при работе с потоком. Почти как "по учебнику"
22 января
Anton Anferov при этом один завод платит за производстведенные компоненты другому.
Ну как платит, постфактум с бюджета завода списывают деньги
22 января
Мне кажется вы про ИСО другими словами поговорили))). А картировать поток от продукта - иногда вообще полная чушь получается. Поток анализировать нужно от заказа. В рамках одного заказа могут быть несколько семейств продуктов. И анализировать через АВС нет вообще никакого смысла, потому что даже без одной булавки заказ не закроется. А она в категории С, но рушит весь поток. Не всё так просто..))
22 января
Руслан, в этом случае мы используем картирование по критическому пути. Картируем путь окончательного изделия.
22 января
Наталья Мальцева, наверное, я не понял, что значит критический путь. Выше я говорил, что иногда от продукта картировать нет смысла. Как на нашем производстве, когда всё производство заказное. Нет повторяющихся позиций. Всё под нужды клиента. И от структуры всех заказов на входе зависит поток. И он каждый день разный с т.з. узкого места. Пришли к нам фцк. Я им все уши прожужал об этом. В результате картировали от продукта. 6 месяцев коту под хвост. Теперь я качаю тему развивать пс без консульиантов
22 января
Руслан, понятно. Да, конечно, тогда в Вашем случае нужно учитывать логистические модели потоков (I, V, A типы).
22 января
Руслан, про ИСО не писала, но ничего против ИСО не имею. Хорошие принципы, местами извращенные, опять же, многими за Сертификат на стене. Да, идем от продукта. От понимания ценности продукта для потребителя, там и качество самого продукта (услуги) и качество сервиса, в котором есть и требования к заказу. В компании ТМК мы применяем методику Голос клиента. Про АВС - анализ вообще нет ничего в моей заметке). Просто Вы увидели знакомые буквы
22 января
Руслан Рысляев знаете, как в математике. ЧТД.
22 января
Идти от абстрактного заказа в большинстве случаев неверная стратегия. Поясню. При выделении потоков первым делом выбирают продукты со схожими временными, стоимостными и технологическими показателями. А дальше разбивают все портфолио на семейства, под них тянут потоки. Иногда уходят от такого, ибо либо семейств получается много, либо другие сложности. Тогда можно тянуть по каналам реализации, типам клиентов и т.д.
И да, запросто может получиться, что основной заказ делает один поток, а какую-нибудь булавку другой. Это не противоречит потоковой оптимизации. Просто внимательно надо будет устанавливать целевки для потоков.
22 января
Я и не предлагал идти от абстрактного заказа. Всё в реале, никакой теории))). Вы, к сожалению, не понимаете о чём я говорю. Это и не удивительно на расстоянии. Проблема в том, что консультанты не понимают и после того, как проведут кучу времени на потоке. Хорошо, если у них был производственный опыт. Но и он не работает на разных типах производств. А то часто и вообще только с красивыми словами приходят - потребитель, клиент, ценность, поток создания ценности, потоковая оптимизация, голос клиента (простите Татьяна и Антон). Не все конечно, но большинство(((((
22 января
я вот в этой видюшке говорю о том, с какими проблемами мы боремся. Может понятнее будет.https://youtu.be/MlAz7S_Wbzg
22 января
Руслан Рысляев, с этим согласен. Добавлю только, что КПСЦ за счет хорошей методики позволяет сглаживать недостаток опыта в конкретной сфере. Все таки не бывает спецов во всех отраслях. Да и местных спецов в эту работу нужно подключать и слушать. Более того, иногда незнание специфики конкретной отрасли даже помогает, потому что проще ставить под сомнение давние вредные традиции, которые свято соблюдаются, но никто не помнит почему.
В целом, вы все правильно сказали, что практика и реальность определяет нюансы. Но базовая методология никуда не девается и все еще универсальна.
22 января
не буду спорить. Жму руку:)
22 января
Руслан Рысляев, аналогично
22 января
Как всегда, эксперты спорят о терминах, оставив методику за рамками...
22 января
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться