Картирование процесса не равно картированию потока

Одним из базовых инструментов Lean является картирование потока создание ценности (КПСЦ). Однако, на практике доля пользователей Lean занимается картированием процессов, а не потока. Какова эта доля – вопрос спорный, по личному опыту – это большинство. Рассмотрим здесь, в данной статье:

- в чем же разница между картированием процесса и потока, и какие последствия влечет за собой разночтение методики КПСЦ; - как идентифицировать потоки; - таблицу параметров производственных операций потока для семейства продуктов, как пример.

Итак, в чем разница между потоком и процессом и какая основная ошибка допускается при выборе объекта для картирования?

Потоком создания ценности мы называем совокупность всех процессов и операций, создающих и преобразующих наш продукт. Когда мы говорим о продукте, то имеем ввиду тот продукт, который попадает к потребителю, который платит компании деньги. Это внешний, «конечный» потребитель. Возможно есть еще более «конечные» потребители, в том случае, когда компания отгружает продукцию на склад (в магазин), а уже оттуда осуществляется сбыт продукции физическим лицам (покупателям). 

Поток создания ценности – это все этапы создания продукта от заказа (спроса) потребителя до доставки и послепродажного обслуживания. В потоке мы рассматриваем множество процессов, связанных с физическим преобразованием продукта, а также обработкой информации. 

Картирование потока – это схематичное отображение всех этапов, это определение и измерение всех необходимых показателей, позволяющих судить нам о текущем состоянии потока, о наличии в потоке отклонений. А также, определять цели, целевые показатели для оптимизации и план мероприятий. Т.е, если Вы производите насосы, то карта потока будет включать в себя этапы конструкторско-технологической подготовки, обеспечения материалами, планирования, производства всех комплектующих, сборки, доставки и в некоторых случаях гарантийного обслуживания.

А какие потоки чаще всего картирует большинство? Процесс производства вала или корпуса насоса, при этом данный вал или корпус – лишь часть сборной конструкции. Процесс заключения договора. Процесс технологической подготовки. Процесс технического обслуживания оборудования. И еще более режет слух: карта потока создания ценности ремонта оборудования. Картировать отдельные процессы можно. Но тогда и называть это надо соответственно: не поток, а процесс.

И понимать, что такое применение методики приводит к ряду последствий:

1.Улучшения процессов не приносят должного эффекта для компании. Ведь у потока всегда есть показатели, которые влияют на общую экономику компании. К основным показателям относятся:

- время выполнения заказа;

- своевременность доставки;

- время такта;

- показатели качества.

Оптимизируя весь поток, можно влиять на удовлетворенность потребителя, на уровень спроса, на операционную прибыль и рентабельность. Подобные эффекты весьма сомнительны в рамках оптимизации отдельного процесса. Да, уменьшили время выполнения процесса одной детали, навели порядок и убрали лишние перемещения на производстве. Стали делать одну из деталей быстрее, но как это повлияло на конечного потребителя? И удалось ли повлиять на себестоимость продукта?

2.Многие инструменты Lean не могут быть в полной степени применены к отдельным процессам. Так, нецелесообразно рассчитывать объем супермаркета для одной позиции сборочной единицы. Слегка нелепым становится применение стандартизированной работы. Да, можно исключить потери, описать операции, выровнять время цикла на операциях в соответствии времени такта. Но, из какой потребности это время такта рассчитано, если весь поток не рассматривался. В большинстве случаев улучшения одного процесса от применения инструментов lean закончатся там, где начнутся проблемы другого.

3. Формируется не верное видение потока. Монументы и разрывы потока остаются без внимания. Отсутствует понимание того, что потоком возможно и необходимо управлять непрерывно. Не только в проектах оптимизации. То есть необходимо переводить управление потоком на операционный уровень. Формировать команду потока, ячейки потока и серьезно трансформировать оргструктуру компании, изменять ключевые показатели эффективности во всей компании

Возможно ли все это реализовать в ходе одного проекта, на пилотном потоке, длительностью в полгода? Конечно, нет. Возможно, желание быстрых результатов заставляет компании заниматься картированием процессов, или попытка получить знания и навыки.

Но, даже, в учебных целях картирование отдельного процесса – это лишь возможность получить опыт сбора данных на отдельных операциях, изучить значки и способы отображения схемы потока на бумаге, научиться искать потери. Понимание потока, потоковое мышление в таком обучении и в таком проекте не сформируются.

Как идентифицировать потоки компании, и какие из них оптимизировать в первую очередь?

Прежде всего, необходимо сфокусировать внимание на продукты компании. И выделить из них те, оптимизация которых наиболее необходима, которые в общей продуктовой матрице компании:

А) пользуются наибольшим спросом потребителя;

Б) составляют максимальную долю в общей прибыли;

В) минимизация издержек по данным продуктам продиктована бизнес-моделью компании;

Г) есть тенденция к росту спроса на данный продукт, жизненный цикл продукта не подходит к его окончанию

Продукты следует, также, проанализировать в разрезе технологии и времени цикла производства, для того, чтобы объединить их в семейства, если потребуется. В семейства принято объединять продукты, которые:

А) в процессе производства проходят одни и те же этапы обработки (технологические операции и оборудование).

В) время цикла производства разных продуктов не сильно отличается. Разница +/- 20% является допустимой

В одном семействе необходимо будет иметь все расчетные параметры для каждого типа изделия. Поэтому, строить карту потока для семейства продуктов дело весьма хлопотное. Общая схема потока будет единая, а вот данных на некоторых этапах будет целый перечень.

Например, таблица производственных операций потока может иметь вид (рис1). Если в семейство выделено три вида продуктов, то время цикла и время переналадки необходимо замерять для каждого из них. Типов переналадок, также, будет три: переналадка с продукта А на продукт В, с продукта А на С, и с В на С. Иные простои оборудования (поломки), по возможности, также необходимо будет проанализировать в разрезе разных продуктов. 

Если, корреляции между поломками и продуктами не выявлено, то можно рассчитать и использовать один общий показатель. Это всего лишь пример. Некоторые параметры в таблице могут быть изменены. Это зависит от принятых, в потоке, показателей. В некоторых случаях данные показателей дефектов, или простоев оборудования могут попросту отсутствовать, это типично для российских предприятий. Тогда в процессе построения карты потока необходимо выстроить сбор данных. Разработать чек-листы, порядок сбора и расчета. Определить исполнителей и ответственных за сбор данных.

Рисунок 1.

Таким образом, получая и применяя знания, неважно у консультантов, или из книг, задавайте себе вопрос: что же Вы картируете? Поток, или процесс?