Добрый день, уважаемые коллеги!
Сегодня хотелось бы с вами поговорить на тему, которой мы уже не раз касались. Но, к сожалению, мы постоянно возвращаемся к ней из-за сигналов, поступающих практически каждый день. Это - построение производственной системы. Тема, ставшая в последнее время крайне популярной и востребованной.
Успешное построение производственной системы и достижение желаемых результатов невозможно без понимания сути процесса.
Поэтому сначала давайте обратимся к истокам. Согласно книге «Дао Toyota», производственная система «Toyota» (а именно от неё пошёл этот термин) – это система, созданная компанией «Toyota», включающая в себя методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов, и направленная на обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путём устранения потерь.
Другими словами, это некая система, призванная помогать обеспечивать запросы клиента и удовлетворять его потребности с максимальной скоростью.
Соответственно, нам необходимо концентрироваться на потребностях и ценностях наших клиентов и сокращать всё то, что мешает эту ценность доставлять. И, казалось бы, все просто. Но, к сожалению, очень многие забывают здесь обратить внимание на слово «система», которое является ключевым. Его мы можем заменить словом «механизм».
Перефразируя, должен существовать некий единый механизм, позволяющий нам оперативно удовлетворять запрос внешнего клиента и обеспечивать синхронную работу всей компании с пониманием стратегии, задач и так далее. Это будет сказываться на бизнесе только в положительную сторону.
Об этом часто, к сожалению, забывают компании, которые начинают строить свою производственную систему. Они начинают удовлетворять спрос и запросы внутренних клиентов, тратить время на какие-то проблемные запросы, сиюминутные задачи, которые безусловно важны, но не являются чем-то системообразующим. То есть, как правило, внедрение отдельных инструментов носит лоскутный характер или характер некого пожаротушения, когда мы используем инструменты для закрытия тех потребностей, которые в данный момент актуальны с точки зрения непосредственно компании (внутри операционного уровня, либо какого-то уровня чуть-чуть выше).
Но мы забываем, что для максимального удовлетворения спроса клиента и своевременного реагирования на изменение этого спроса и его, клиента, потребностей, фокус нашего внимания должен быть сосредоточен на построении единого механизма. И важно, чтобы он был построен на нескольких уровнях и в нескольких направлениях, то есть в нескольких плоскостях.
Что же это такое?
Во-первых, мы должны с вами понимать, что должен быть единый центр – такой орган в компании, который будет регламентировать внедрение производственной системы. Это «мозг» производственной системы.
Во-вторых, у нас есть лидер/Чемпион. Это уровень генерального директора, собственников компании, самого высокого менеджмента, того, кто задаёт силу, энергетику движения производственной системы.
И очень важно, чтобы эти уровни были вовлечены в процесс построения производственной системы. А это значит заинтересованность! Каждый руководитель должен понимать, что может дать производственная система лично ему и его компании. И только в этом случае производственная система будет носить положительный и позитивный характер. Но это лишь составляющая, пусть и одна из ключевых.
Далее, мы должны понимать, что внутри производственной системы необходимо чётко расписать стратегии, цели и задачи, план на год, три, пять, может быть, десять лет вперёд. Тут очень чётко нужно осознавать, куда мы идём с точки зрения развития производственной системы, как она у нас будет работать – какие элементы Бережливого производства и Шесть Сигма мы будем внедрять, на каком этапе её развития и с какой целью.
Если, например, мы говорим с вами про оптимизацию пилотного потока, то необходимо осознавать следующее: какой поток должен быть оптимизирован, для чего, какие имеются цели, как это влияет на общие цели компании, за какой срок эта ветка внутри производственной системы должна быть реализована, какой поток последует за пилотным, когда эта система должна «встать на рельсы».
Следующее, что важно понимать. Как мы работаем с персоналом?
Многие люди, с которыми мы встречаемся, думают о мотивации персонала также, как и о своей внутренней мотивации. А это ошибочное мнение.
Мы помним, что мотивация – это внутреннее состояние человека, которое позволяет направлять ему свои усилия на достижение определённых результатов. Особенно если мы говорим про трудовую мотивацию.
Так вот, эти люди (зачастую руководители) часто думают, что на весь персонал можно распространить те же инструменты, которые подходят им. Другими словами, если для меня достаточно спущенного моим руководителем (допустим, генеральным директором) определённого рода KPI, то этого будет достаточно и для моих сотрудников.
К сожалению, далеко не всё так просто. Поэтому необходима стратегия, адаптированная под определённые категории персонала, так как элементарное нарезание задач может оказаться неэффективным.
И тут мы приходим к выводу, что система мотивации должна быть динамическая, то есть изменчивая во времени, направленная на разные уровни, на разные категории сотрудников, имеющая в своём арсенале разные подходы и инструменты. Это ещё один столп внутри производственной системы.
Далее. Мы должны понимать, что есть определённые зоны, в зависимости от отрасли, в которой работает компания. И для каждой из них необходимо своё направление, свой специализированный отдел в рамках развития производственной системы
Например, если мы говорим про инструменты Бережливого производства и работу с теми секторами, где они применяются, – это один отдел. Если у нас есть производственная компания и сложный участок – это оборудование, где есть показатель ОЕЕ (общая эффективность оборудования, переводя на русский язык), то тогда у нас должны быть специалисты, которые занимаются ОЕЕ, и вся их деятельность должна быть направлена туда. И так далее.
Иными словами, задача по построению производственной системы включает в себя несколько подзадач. Это и вовлечение руководства, и создание внутреннего департамента и отдела, и построение самой модели производственной системы, которая будет включать в себя принципиально важные направления деятельности (KPI, стратегические цели, приоритеты), и работа с вовлечением персонала, затем обучение актива или специалистов, которые будут активно себя проявлять в рамках производственной системы, и так далее.
Производственная система – это нечто такое глобальное и массивное, что обязательно должно сопровождаться высокой степенью вовлеченности персонала и поддерживаться на всех уровнях, иначе не будет результата.
Важно понимать, что, если мы занимаемся внедрением производственной системы, мы стартуем с определённой точки. И эта точка является для нас точкой невозврата. Для компании и всех её сотрудников начинается новая жизнь, и без чётких ориентиров она заглохнет. А перезапуск будет требовать гораздо больше сил, энергии, бюджета, ресурсов и так далее.
Поэтому крайне важно все продумать, проработать, подготовить базу, согласовать, вовлечь сотрудников, обратиться, если нужно, за консультациями, за помощью к квалифицированным людям и специалистам-практикам перед началом внедрения.
Только после этого производственная система будет рабочей, полноценной и даст тот долгосрочный результат, который нужен компании.
Спасибо!
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей 
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Другими словами, если у Вас есть команда, Вы внедрите все, что захотите, а если нет команды-ни один, даже самый крутой регламент, Вам не поможет(с).
А команду формирует Руководитель...
А если нет команды, то заставить разрозненных людей ходить в такт можно попытаться только силой и постоянным контролем, что является "мудой" и ни к чему хорошему не приводит