Звонят на биржу труда из строительной конторы:

— Нам нужен маляр.

— Маляров нет. Есть гинеколог.

— Да нам маляр нужен!

— Ну, он и маляром может. Просто ему очень деньги нужны.

Взяли его.

Через день опять звонят:

— Пришлите, пожалуйста, еще двух гинекологов.

— А зачем вам еще двое?

— Понимаете, вчера пришли мы на объект, а дверь закрыта. Так ваш гинеколог за два часа нам всю квартиру через замочную скважину обоями оклеил!

В нынешней ситуации со всеми этими «карантинами» консультанты попадают в ситуацию, когда нужно делать проекты без физического присутствия на месте, как говорится «в гембе». Вот и мне пришлось некоторое время пробовать «клеить обои через замочную скважину».

В связи с этим накопился ряд мыслей, которыми и хотел бы поделиться. Статья не претендует на научность, так, мысли вслух.

Чтобы все было плюс-минус структурненько, как мы все любим, сразу определюсь с тем, какие проекты я буду рассматривать, а какие не буду.

1. Обучение. Да, еще есть те, кто зовет чистое обучение громким словом «проект» (так и встречается «проект обучение»), хотя оно таковым не является. Это дело я рассматривать подробно не буду, так как для такого формата без разницы: что очно, что дистанционно. Все равно толку почти никакого.

2. Обучение с последующим практическим применением или Обучение действием. Формат, при котором полученные знания участник хочет-не хочет, а вынужден применять на практике, реализуя реальные улучшения и получая тем самым реальные навыки. Кто-то считает такую деятельность проектом, кто-то нет. Дело персональное. Как по мне, хороший вариант для начала/знакомства с Бережливым производством.

3. Проект внедрение программы. Формат решения конкретных бизнес-задач через внедрение отдельно взятой методики или программы, 5С, ТРМ и тому подобное. Все еще встречается на просторах.

4. Комплексное внедрение. Решение конкретных бизнес-задач с индивидуальным подбором методик, обычно с плотным картированием или диагностикой на старте. Самый полезный, но и самый сложный формат. 

Будучи задействован за время всей этой пандемии в типах 2,3 и 4, удалось выявить несколько интересных закономерностей. Немного забегая вперед, оказалось, что все эти три типа проектов вполне возможно вести дистанционно. Но, разумеется, есть нюансы.

Итак, какие же особенности появляются у нас при полностью дистанционном формате?

Начнем с того, что практически не меняется, меняется некритично или меняется в лучшую сторону.

1. Обучение инструментам.
Да, сейчас вся армия противников дистанционного обучения воспрянет и пойдет в атаку, мол, как это так. Ведь и усваивается материал хуже, и практические задания сложнее вести, и как же личный контакт с преподавателем. И все в том же духе. Да, отчасти эти все доводы справедливы. Но только отчасти. Как ни парадоксально, но в нынешнем мире уже достаточно технических возможностей, чтобы организовать работы в группах, практические или совместные работы, вести живую беседу вообще без каких-либо значимых ограничений. Весь вопрос в том, сможете ли вы подстроиться под ситуацию и учесть специфику дистанционки (большую утомляемость, меньшую групповую динамику и общую энергетику и т.д.)

У меня не возникло серьезных сложностей, чтобы с разными группами в разных проектах сначала изучить материал (SIPOC, SEDAC), а затем построить реальные боевые варианты этих инструментов. При том, что ранее мы их строили только «живьем». 

Да, что-то вроде VSM построить дистанционно будет уже в разы сложнее. Но, если альтернатив две: либо так, либо никак, то все же это возможно. Разумеется, все это при условии, что у консультанта есть руки на самом предприятии в гембе, а не все по домам сидят. Если персонал как был на предприятии, так и остался, а в изоляции только сам консультант, то… львиную долю данных все равно собирают люди на местах. Остается лишь правильно с ними работать.

2. Планирование в проекте.

Более того, оно для консультантов даже облегчается. Ведь из плана попросту вылетает целый пласт работ по согласованию командировок, распределенных человеческих ресурсов и логистики. А это приличный кусок планирования. Все остальные планы работ обычно даже не требуется менять. Ну, максимум, добавить немного запаса на дистанционную раскачку и погрешности контроля. (об этом позже). 

Только один из всех проектов, которые мы вели на момент начала карантина, потребовал пересмотра плана. И то из-за того, что отрасль компании-заказчика сильно пострадала, и пришлось проект переделывать полностью под новые реалии. Остальные пришлось лишь слегка подкорректировать. 

3. Рабочее время.

Его банально стало больше. Переезды, перелеты, связанные с этим планирования и согласования… всего этого теперь нет. И все это время, по сути, потерь можно использовать куда как более продуктивно. Когда вместо 8-часового переезда/перелета с места на место ты можешь спокойно дома то же время использовать на выработку решений, аналитику и т.д. – это бесценно.

И все. Без подводных камней. Ну да, можно сказать, что работать можно и в перелетах, и в аэропорту, и в поезде. Можно. Но это даже близко не сравнится с работой в комфортных условиях собственного рабочего кабинета, подстроенного под себя любимого.

4. Понимание процесса и качество выдвигаемых решений.

Часто слышу риторику, мол, ты же не можешь посмотреть процесс, как ты в нем разберешься. И какие решения ты дистанционно придумаешь, не видя процесс. Ну и далее в том же духе.

А теперь, если вдуматься. Меня нет в процессе. И что? Две трети моей команды проекта из этого процесса не вылезают. Сейчас веду 2 кайдзен-проекта дистанционно, так ребята из команды просто взяли телефон и прошлись по гембе, записав все процессы на видео. И все, для стартового понимания, что там к чему, этого достаточно. А дальше уже с ними в процессе картирования докрутили детали и точную проблематику.

Если бы я был на месте, то вместо видео было бы мое личное присутствие. И все. Ну да, своими глазками-ножками увидишь больше и точнее. Это так. Но и такой формат работы вполне результативен. А что еще нужно?

С генерацией идей и того проще. От дистанционки она будет страдать только, если у вас команда неправильно подобрана или контроля над ней у вас никакого (об этом дальше). Если у вас адекватная команда и есть возможность получать фото-видео материалы, то генерация идей не страдает.

Тут есть еще один позитивный фактор для команд проекта с участниками из разных смен. Часть на месте подключились к встрече, часть из дома. Им не надо в свой выходной еще и на работу переться. Или вообще есть запись встречи, которую вторая смена потом смотрит и дает обратную связь.

Теперь немного о том, что становится сложнее и критичнее. 

Вообще было замечено, что дистанционный формат проекта становится существенно более требовательным к квалификации консультанта в области проектного управления, а исправлять ошибки становится гораздо сложнее. Может поэтому у дистанционного формата так много критиков? Как думаете?

1. Существенно осложняется контроль поставленных задач.

Вас нет на месте. Проверить, сделали или нет сложнее. Подпихнуть исполнителей по телефону тоже сложнее. Люди при дистанционном контроле испытывают ложное спокойствие и дольше раскачиваются на действия.

Поэтому важность работы со средним и высшим менеджментом в разы усиливается. Если в очный визит можно самому все оббегать и проверить, то тут все будешь делать через лидера группы и топов. И уже не получится пропустить такой важный шаг проектного управления как «систематическая работа с заказчиками проекта». Более того, эту работу в имеющихся проектах пришлось резко усиливать: чаще встречи, детальнее повестка, больше обратной связи и так далее.

И с самими лидерами рабочих групп усиливается работа. Регулярный контроль статуса работ, контроль по критической цепи, обязательные протоколы встреч и все те элементы управления проектами, которые мы все любим, но почему-то не делаем, становятся в ситуации дистанционной работы жутко критичными, если хотим получать результат, а не пресловутое «ну не шмогла я».

2. Мотивация и вовлечение.

Практика показывает, что воодушевлять или стимулировать через веб-камеру существенно менее эффективно, чем живьем. Поэтому приходится изобретать варианты усиления воздействия.

Это примерно как грим у театральных актеров, который всегда очень яркий и крупный, так как издалека из зала мелкие детали не видны.

Также и с мотивацией в группе. Воздействия нужны в несколько раз более сильные и резкие. Так как, например, отключиться от вас человек может в любой момент.

Еще одним негативным фактором, влияющим на вовлеченность, является все еще недоверчивое отношение простых работяг к дистанционному формату. Это не обосновано уже толком ничем. Просто предрассудок и стереотип. Потихоньку ситуация меняется, но не очень быстро.

Все это заставляет усиливать в проектах или добавлять, если вдруг почему-то не было вообще, элементы мотивации и вовлечения.

3. Долгоживущие инструменты.

Карты потерь, доски производственного контроля, QRQC доски, хейдзунки и прочие долгоживущие инструменты страдают в дистанционке первыми.

Во-первых, на их запуск нужны серьезные стартовые ресурсы для вовлечения, разъяснения, работы на месте. Дистанционный формат все это или затрудняет, или вообще исключает. Что печально. Плюс еще могут быть всякие разные дополнительные ограничения. Например, в одном из проектов сотрудники делали проект совместный с их клиентом на территории клиента. Карантин хлоп, и к клиенту уже не попасть, плюс доступ прикрыли в штабную комнату даже сотрудникам клиента. В итоге, когда рабочая группа таки попала в помещение, там уже покрасили стены, и «все нажитое непосильным трудом… все пропало».

В другом проекте примерно в такой же ситуации силами уборщицы был уничтожен CEDAC за три месяца. Мне с грустью показывали 4 чудом уцелевшие у лидера группы карточки с идеями (он их не успел приклеить).

Тут есть пара плюс-минус работоспособных вариантов (из тех, что мы обкатывали):

 А) перевести инструмент в виртуальное пространство и мессенджеры. Те же карты потерь и ряд других инструментов имеют потенциал к такому переводу. Да, накладываются некоторые ограничения, есть определенные сложности. Но опять же, на безрыбье…

Б) Очень четко и конкретно натаскать несколько человек на предприятии, чтобы они стали вашими руками на предприятии. Но натаскивать нужно прямо очень сильно, так, чтобы они в конкретной теме стали очень близки к вашей квалификации. А это уже не всегда реализуемо, так как требует подходящих кадров на местах. А дальше работать с ними и через них. 

В общем, вот они мои сумбурные мысли на тему «дистанционный проект, и с чем его едят». Мой опыт показывает, что «зверюшка» интересная, непростая, но с ней можно дружить.

Пишите свои мысли на этот счет в комментариях, будем обсуждать. 

Ну и напоследок добавлю, что большинство описанных мной вещей относятся к длительным проектам более 2-х месяцев. К ним же относятся сложные кайдзен-проекты и проекты улучшений отдельных процессов (по DMAIC, например).

Для краткосрочных улучшений дистанционный формат не меняет вообще ничего. 

Рекомендовано

Наталия Анфёрова: Инфографика. Пояса LEAN & 6SIGMA. Зеленый пояс

16 октября в 14:00

3502

Антон Анферов: Записки Зеленого пояса или ... День третий

18 марта в 11:00

4075

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.