2233
16
×
Мы тут что – все Консультанты?
Сообщество Lean+6Sigma в России
Мы тут что – все Консультанты?
Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт
31 мая в 14:01

Анекдот из сонма о консультантах:

- Звонок в компанию, которая занимается разработкой и внедрением систем менеджмента:

- Мои сотрудники плохо работают!

- Вероятно, их надо просто научить. Это стоит $550 на человека. Но, если вы прочтете инструкции, то обучите их и внедрите системы менеджмента сами.

Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:

- А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?

- На самом деле, это его идея. Мы получаем куда больше прибыли, когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-нибудь внедрить.

   

ЧТО ЖЕ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ ИЛИ НЕ ДЕЛАТЬ КОНСУЛЬТАНТЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА.

Восприятие консультантов неоднозначно – от панацеи до анекдота. Мы сталкиваемся с прямо противоположными позициями:

      ·         Консультанты все сделают за нас

      ·         Консультант – это паразит, который ничего нам не скажет, чего мы еще не знаем, а если скажет, то это все нереалистично

      ·         Консультант ни за что не отвечает

      ·         Консультант должен дать нам методику, стандарт, рекомендацию (документ), а дальше мы сами

      ·         Все, что сделано хорошо – это мы, а все, что плохо – это консультанты

      ·         Консультанты совершенно необходимы при внедрении нового, поскольку мы не знаем куда идти и как, и надо сократить ошибки и рыскания по неверному курсу

      ·         …... можно продолжать

Давайте разбираться.

На мой взгляд, существует пять различных типов добросовестного консалтинга (злокачественный не рассматриваем, его к хирургам).

Тип

Что должен делать

Чего не должен делать

КПЭ


Тренер


ü  Обучать, желательно с практикой и примерами из отрасли.

ü  Уметь адаптировать тренинг и на базе реалий компании.


´       Давать советы, не погрузившись глубоко в ситуацию компании – поверхностные.

´       Преподавать только теорию без умения применить на отраслевой практике.

´       Называть себя консультантом, а тем паче внедренцем


Знания и навыки, приобретенные учащимися.

 


Супервизор


ü  Сопровождение роста и развития группы сотрудников разных категорий (м.б. группа руководителей, либо подразделения, либо руководителей внутренних проектов и т.п.)

ü  Выявление и актуализация опыта и знаний группы, и помощь в решении трудных ситуаций и рабочих задач группой

ü  Поддержка постоянства и полноты процесса анализа ситуации, генерации идей и реализации в рамках возможностей группы


´      Самостоятельно диктовать группе экспертные решения (может быть одним из экспертов, но не доминантно)

´     Опережать группу и заставлять делать то, к чему группа органически не готова

´     Передавать руководству любые сведения, полученные в группе


Развитие и рост компетенций членов группы в выбранном направлении


Личный советник

/коуч


ü  Помогает развиваться сотруднику\руководителю – конкретному человеку при наличии добросовестного желания и запроса

ü  Помогает выявить и подтолкнуть потенциал человека и быстрее осознать, и ликвидировать пробелы в компетенциях по выбранному направлению


´     Ситуативно может быть ментором, но только ситуативно

´     Не действует против интересов того сотрудника, с которым работает

´     Не занимается системным внедрением изменений. Может видеть системные проблемы в управлении и процессах и обсуждать их с руководителем компании, но это – не главное поле его деятельности


Личный рост коучируемого


Консультант – методолог, стратег


ü  Переводит первичный запрос Заказчика на уровень бизнес-задач и реального целевого запроса

ü  Находит методы решения задач и достижения целей

ü  Подбирает методики и инструменты для компании

ü  Дает рекомендации

ü  Должен (но на деле редко) – добиться понимания и согласования методов и инструментов с руководителями компании Заказчика

ü  Должен (на деле редко) адаптировать инструменты, методики и решения под специфику и культуру компании

ü  Иногда – обучает ядро


´     Не должен внедрять рекомендации и решения – это работа менеджмента компании

´      Не должен идти на поводу у отдельных представителей Заказчика и давать необъективные рекомендации, а поддерживающие ту или иную группировку\экспертное мнение у Заказчика

´     Не имеет права давать слишком общие рекомендации, неадаптированные под специфику и культуру Заказчика – то есть которые не приживутся


Очень сложно измеримые. На мой взгляд – наличие ядра руководителей и\или специалистов, которые поняли и приняли рекомендации и готовы их внедрять, но… очень редко именно этот измеритель применяется.


Консультант - внедренец


ü  Все то, что делает консультант-методолог

ü  Плюс активное соучастие во внедрении, работа с сопротивлением на всех уровнях – от руководителей до линии и обратно

ü  Мотивация и вовлечение персонала

ü  Полная адаптация инструментов и методик на уровень компании Заказчика совместно с рабочими группами

ü  Экспертиза при необходимости

ü  Руководство рабочими группами в паре с руководителями со стороны Заказчика

ü  Постановка процесса внедрения и закрепления результатов, включая проектное управление

ü  Формирование ядра в коллективе, достаточного для дальнейшего продолжения своими силами – обучение, формирование структуры, функционала, КПЭ и супервизия\коучинг не менее 6-12 мес.


´      Говорить и думать, что «мы рекомендации дали, а дальше клиент сам»

´      Ориентироваться на процесс, а не на результат

´     Полностью брать на себя (позволять Заказчику свалить…) ответственность за внедрение – она четко пополам

´     Оставлять расплывчатую ответственность, нефиксированную в постоянных документах проекта и планах

´     Позволять Заказчику не устанавливать КПЭ проекта, обязательные как для консультантов, так и для руководителей и членов рабочих групп Заказчика

´     Интегрироваться во внутренние группировки Заказчика и терять объективность

´     Терять собственную мотивацию под грузом сопротивления изменениям


КПЭ проекта, устанавливаемые не позднее, чем через 20% времени от начала проекта. Бизнес-ориентированные, результатные.

 

ОЧЕНЬ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ ДЛЯ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ ПРОЦЕССА: «ВНЕДРЯТЬ ДОЛЖНЫ РУКОВОДИТЕЛИ, ОНИ ЗА ЭТО ДЕНЬГИ ПОЛУЧАЮТ»

Этот тезис по большому счету справедлив. Но…прежде всего он работает в тех культурах\странах, где руководители ориентированы на результат, нужный для бизнеса, привыкли к переменной части оплаты собственного труда не менее 50%, причем за реальные КПЭ, а не подтасовку, и у них высок уровень предпринимательского типа мотивации.

Например, это США, при всех наших сложных сегодня взглядах на эту страну. Цитата (очень близкая к реальности) от руководителя-американца, успешного, опытного, приглашенного в Россию в крупную компанию и проработавшего там 2 года:

«Мой начальник цеха в США воспринимает любой план как пол, ниже которого опуститься нельзя. Когда он получит годовой план и бюджет, придет ко мне за дополнительными ресурсами, но сразу скажет, что дополнительно к плану он обеспечит при этих ресурсах. Ваши же 70% времени потратят на доказательства, что план невозможно выполнить, даже если он занижен и легко достижим, для них план заведомо потолок. И ресурсы будут требовать на выполнение плана несмотря на то, что если дать эти доп. ресурсы, а в ответ получить только лишь план, то в итоге компания будет в убытке.»

Если у руководителей и в компании:\

ü  Ориентация на бизнес-результат и готовность отвечать за него своим доходом, а не за усилия… (позиция не «мы делали, а что ничего не вышло – это мы не виноваты», а наоборот – «если мы не достигли, то мы неправильно планировали и делали, а не кто-то там за нас виноват»)

ü  Есть удачный опыт внедрения системных инноваций – и не разовое везение, а опыт разработки, внедрения, закрепления результатов, да еще и в данной команде руководителей, а не один такой привлечен и должен быть «в поле воином»

ü  Есть инструменты мотивации персонала и материальные, и нематериальные и умение ими пользоваться ситуативно, а также умение работать с сопротивлением изменениям, прежде всего собственным

ü  Четко поставлены цели, каскадированы сверху вниз, а коллектив имеет КПЭ, привязанные к целям и влияющие на значительную часть оплаты труда

ü  Есть культура выполнения стандартов сверху вниз

ü  Есть культура проектного управления

…то только в этом случае Консультант-методолог будет правильным решением. Вот тогда действительно Консультант должен дать рекомендации\методики\стандарты, а внедрять их обязаны руководители.

У нас в России пока это работает плохо – именно потому, что нет объективных условий, описанных выше. Появляются сильные компании с умелыми управленческими командами, которые сами обеспечивают внедрение инноваций, но пока число таких компаний очень невелико.

А представьте себе внедрение Бережливого производства\6Сигм. Здесь еще и сам предмет малоизвестен и лучших практик видели немного.

В большинстве российских компаний сегодня дать только рекомендации\стандарты\документы = положить их на полку. И надеяться на то, что без консультанта-внедренца удастся продвинуться вперед – наивно.

Для успешного развития бережливого производства консультанту приходится:

ü  Разработать решения и документы – 10-15% работы

ü  Адаптировать их глубоко под специфику компании – еще 10% работы

ü  Добиваться понимания\принятия\поддержки топ-менеджмента на каждом шагу, причем не декларируемой, а реальной – 20-30% работы 

ü  Работать с вовлечением\сопротивлением изменениям на всех уровнях – 30-40% работы

ü  Создавать проектную среду, условия и механизмы внедрения, добиваться внедрения, доведения до конца и закрепления результатов – 20-30% работы

ü  Оставить после себя ядро, способное самостоятельно развивать движение БП дальше, включающее не только обученных сотрудников, уровня Зеленых\Черных поясов, а и:

o   Систему мотивации и удержания этих самых поясов

o   Оргструктуру ядра, систему взаимодействия внутри компании, КПЭ

o   Определяющие регламенты

o   Модель Производственной системы именно этой компании со спецификой отрасли, под бизнес-задачи компании с дорожной картой на 5-10 лет

o   … и это еще 50% работы

Не получается в сумме 100%? О да, мы тоже в основном по 150% выкладываемся… J

Посему, как нам ни хотелось бы, но стать методологом и не делить ответственность за внедрение в ближайшие годы не грозит… ну нашей компании ТМ Консалт точно.



Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Единственное, что хочу добавить добавить: елси топ-менеджмент не хочет заниматься развитем производственной системы и повышением эффективности работы компании, то консультант должен честно, на мой взгляд, сказать им, что ничего не получится :)
01 июня
Согласна. Мы это на старте диагностируем и не берем такие проекты
01 июня
Зося, да и я бы это не упомянул, если бы у Вас в статье не было: "Добиваться понимания\принятия\поддержки топ-менеджмента на каждом шагу, причем не декларируемой, а реальной – 20-30% работы.Работать с вовлечением\сопротивлением изменениям на всех уровнях – 30-40% работы
01 июня
И если ты работаешь не в команде, а один, то приходится "примерять на себя" все типы консультанта; иногда последовательно, а иногда - одновременно :)
01 июня
2 - Коуч не обеспечивает личный рост. Это делает плохой коуч. Коуч помогает принять собственное решение....
01 июня
Два момента в статье вызвали вопросы: 1 - "Ориентироваться на процесс, а не на результат". Ориентация на процесс, с моей точки зрения, первостепенна, т.к. именно правильный процесс даст нужный результат.
01 июня
Это корень различий. Конечно, неправильные процессы - это плохо. Но я тут совсем о другом. Есть 2 принципиально разных типа трудовой мотивации личности: 1) люди, ориентированные на результат и 2) на процесс. На результат - это "компании нужен такой-то результат, значит я должен все усилия направить именно на достижение этого результата. И хорош я (мое подразделение) меряется только тем, достигнут ли результат. Если нет - значит мы что-то не так делали." На усилия - это "я пришел на работу, тратил усилия 8 час, а достигнут ли результат - ну это не от меня зависит, а от кучи привходящих факторов." ПРИМЕР. Получено задание вымыть пол. Результатник - "меня интересует, насколько хорошо вымыт пол, а не сколько часов ты его мыл..." Процессник: "Мыл 6 часов, а что разводы остались, я не виноват - все сделал по инструкции. И даже не озаботился тем, что если результат не достигнут, то надо что-то менять в процессе. а сейчас быстро достичь результат другими методами - что вы от меня хотите? Я процедуру выполнил? А что клиент недоволен\продукт с браком и т.п. - это не ко мне."
01 июня
Олег, это многослойный вопрос, и я не сторонник теоретизирования на тему... Вы правы - коуч помогает тому, чтобы человек САМ принял решение, преодолел проблему, этап роста и т.п. В статье это главное и написано. А тем самым коуч способствует личностному\профессиональному росту.
01 июня
Результатника интересует факт того, что пол вымыт. И тот и другой пример не имеют отношения у качеству. Результатом работы консультанта является не достижения КПЭ завода, а формирование устойчивой культуры, изменение поведения руководства и сотрудников. А это возможно только в процессе. Оценивать эти критерии в результате проекта поздно. Даже в том случае, когда обещанные КПЭ проекта достигнуты... Шесть сигм разве направлена на результат? А философия Кайдзен?
01 июня
Снова не соглашусь. Коучинг - для меня метод или, если хотите, инструмент работы либо решения проблемы. Коучи ни в коем случае не должны никого растить ни личностно, ни профессионально. Это принципиально. С точки зрения консультанта-внедренца охотно использую и навыки тренера и коуча, и ментора, и консультанта. И всё в рамках одного проекта. В зависимости от ситуации и решаемых задач.
01 июня
Абсолютно не вижу противоречий. Коучинг - это инструмент или метод, методы надо использовать разные в зависимости от задач, а Волга впадает в Каспийское море.
01 июня

Михаил Калинин, Я тут скорее имела в виду - уже в ходе проекта по деталям. Да, топы в начале могут поддерживать, но при углублении и у них самих возрастает сопротивление, и часто рабочие группы их недостаточно вовлекают и т.п.
01 июня
В целом, правильно.
Есть отдельные недочеты, скорее по форме, чем по содержанию. Колонка 3, строки 5,4 - текст перевернут.
КПЭ - очень расплывчаты.
Стратег опущен ниже внедренца. Интересная трактовка...
02 июня
Зося, со всем согласна.!
05 июня
Есть требования к системе менеджмента бережливого производства, есть её аудит. Так вот в отличии от аудитора консультант разделяет ответственность с первым лицом за соответствие СМБП
06 июня
Да, в приведённой классификации это как раз и только лишь консультант-внедренец.
06 июня
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться