Авторские статьи
Популярное | Последнее
Анекдот из сонма о консультантах:
- Звонок в компанию, которая занимается разработкой и внедрением систем менеджмента:
- Мои сотрудники плохо работают!
- Вероятно, их надо просто научить. Это стоит $550 на человека. Но, если вы прочтете инструкции, то обучите их и внедрите системы менеджмента сами.
Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:
- А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?
- На самом деле, это его идея. Мы получаем куда больше прибыли, когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-нибудь внедрить.
ЧТО ЖЕ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ ИЛИ НЕ ДЕЛАТЬ КОНСУЛЬТАНТЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА.
Восприятие консультантов неоднозначно – от панацеи до анекдота. Мы сталкиваемся с прямо противоположными позициями:
· Консультанты все сделают за нас
· Консультант – это паразит, который ничего нам не скажет, чего мы еще не знаем, а если скажет, то это все нереалистично
· Консультант ни за что не отвечает
· Консультант должен дать нам методику, стандарт, рекомендацию (документ), а дальше мы сами
· Все, что сделано хорошо – это мы, а все, что плохо – это консультанты
· Консультанты совершенно необходимы при внедрении нового, поскольку мы не знаем куда идти и как, и надо сократить ошибки и рыскания по неверному курсу
· …... можно продолжать
Давайте разбираться.
На мой взгляд, существует пять различных типов добросовестного консалтинга (злокачественный не рассматриваем, его к хирургам).
|
Тип |
Что должен делать |
Чего не должен делать |
КПЭ |
|
Тренер |
ü Обучать, желательно с практикой и примерами из отрасли. ü Уметь адаптировать тренинг и на базе реалий компании. |
´ Давать советы, не погрузившись глубоко в ситуацию компании – поверхностные. ´ Преподавать только теорию без умения применить на отраслевой практике. ´ Называть себя консультантом, а тем паче внедренцем |
Знания
и навыки, приобретенные учащимися.
|
|
Супервизор |
ü Сопровождение роста и развития группы сотрудников разных категорий (м.б. группа руководителей, либо подразделения, либо руководителей внутренних проектов и т.п.) ü Выявление и актуализация опыта и знаний группы, и помощь в решении трудных ситуаций и рабочих задач группой ü Поддержка постоянства и полноты процесса анализа ситуации, генерации идей и реализации в рамках возможностей группы |
´ Самостоятельно диктовать группе экспертные решения (может быть одним из экспертов, но не доминантно) ´ Опережать группу и заставлять делать то, к чему группа органически не готова ´ Передавать руководству любые сведения, полученные в группе |
Развитие и рост компетенций членов группы в выбранном направлении |
|
Личный советник /коуч |
ü Помогает развиваться сотруднику\руководителю – конкретному человеку при наличии добросовестного желания и запроса ü Помогает выявить и подтолкнуть потенциал человека и быстрее осознать, и ликвидировать пробелы в компетенциях по выбранному направлению |
´ Ситуативно может быть ментором, но только ситуативно ´ Не действует против интересов того сотрудника, с которым работает ´ Не занимается системным внедрением изменений. Может видеть системные проблемы в управлении и процессах и обсуждать их с руководителем компании, но это – не главное поле его деятельности |
Личный рост коучируемого |
|
Консультант – методолог, стратег |
ü Переводит первичный запрос Заказчика на уровень бизнес-задач и реального целевого запроса ü Находит методы решения задач и достижения целей ü Подбирает методики и инструменты для компании ü Дает рекомендации ü Должен (но на деле редко) – добиться понимания и согласования методов и инструментов с руководителями компании Заказчика ü Должен (на деле редко) адаптировать инструменты, методики и решения под специфику и культуру компании ü Иногда – обучает ядро |
´ Не должен внедрять рекомендации и решения – это работа менеджмента компании ´ Не должен идти на поводу у отдельных представителей Заказчика и давать необъективные рекомендации, а поддерживающие ту или иную группировку\экспертное мнение у Заказчика ´ Не имеет права давать слишком общие рекомендации, неадаптированные под специфику и культуру Заказчика – то есть которые не приживутся |
Очень сложно измеримые. На мой взгляд – наличие ядра руководителей и\или специалистов, которые поняли и приняли рекомендации и готовы их внедрять, но… очень редко именно этот измеритель применяется. |
|
Консультант - внедренец |
ü Все то, что делает консультант-методолог ü Плюс активное соучастие во внедрении, работа с сопротивлением на всех уровнях – от руководителей до линии и обратно ü Мотивация и вовлечение персонала ü Полная адаптация инструментов и методик на уровень компании Заказчика совместно с рабочими группами ü Экспертиза при необходимости ü Руководство рабочими группами в паре с руководителями со стороны Заказчика ü Постановка процесса внедрения и закрепления результатов, включая проектное управление ü Формирование ядра в коллективе, достаточного для дальнейшего продолжения своими силами – обучение, формирование структуры, функционала, КПЭ и супервизия\коучинг не менее 6-12 мес. |
´ Говорить и думать, что «мы рекомендации дали, а дальше клиент сам» ´ Ориентироваться на процесс, а не на результат ´ Полностью брать на себя (позволять Заказчику свалить…) ответственность за внедрение – она четко пополам ´ Оставлять расплывчатую ответственность, нефиксированную в постоянных документах проекта и планах ´ Позволять Заказчику не устанавливать КПЭ проекта, обязательные как для консультантов, так и для руководителей и членов рабочих групп Заказчика ´ Интегрироваться во внутренние группировки Заказчика и терять объективность ´ Терять собственную мотивацию под грузом сопротивления изменениям |
КПЭ проекта, устанавливаемые не позднее, чем через 20% времени от начала проекта. Бизнес-ориентированные, результатные. |
ОЧЕНЬ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ ДЛЯ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ ПРОЦЕССА: «ВНЕДРЯТЬ ДОЛЖНЫ РУКОВОДИТЕЛИ, ОНИ ЗА ЭТО ДЕНЬГИ ПОЛУЧАЮТ»
Этот тезис по большому счету справедлив. Но…прежде всего он работает в тех культурах\странах, где руководители ориентированы на результат, нужный для бизнеса, привыкли к переменной части оплаты собственного труда не менее 50%, причем за реальные КПЭ, а не подтасовку, и у них высок уровень предпринимательского типа мотивации.
Например, это США, при всех наших сложных сегодня взглядах на эту страну. Цитата (очень близкая к реальности) от руководителя-американца, успешного, опытного, приглашенного в Россию в крупную компанию и проработавшего там 2 года:
«Мой начальник цеха в США воспринимает любой план как пол, ниже которого опуститься нельзя. Когда он получит годовой план и бюджет, придет ко мне за дополнительными ресурсами, но сразу скажет, что дополнительно к плану он обеспечит при этих ресурсах. Ваши же 70% времени потратят на доказательства, что план невозможно выполнить, даже если он занижен и легко достижим, для них план заведомо потолок. И ресурсы будут требовать на выполнение плана несмотря на то, что если дать эти доп. ресурсы, а в ответ получить только лишь план, то в итоге компания будет в убытке.»
Если у руководителей и в компании:\
ü Ориентация на бизнес-результат и готовность отвечать за него своим доходом, а не за усилия… (позиция не «мы делали, а что ничего не вышло – это мы не виноваты», а наоборот – «если мы не достигли, то мы неправильно планировали и делали, а не кто-то там за нас виноват»)
ü Есть удачный опыт внедрения системных инноваций – и не разовое везение, а опыт разработки, внедрения, закрепления результатов, да еще и в данной команде руководителей, а не один такой привлечен и должен быть «в поле воином»
ü Есть инструменты мотивации персонала и материальные, и нематериальные и умение ими пользоваться ситуативно, а также умение работать с сопротивлением изменениям, прежде всего собственным
ü Четко поставлены цели, каскадированы сверху вниз, а коллектив имеет КПЭ, привязанные к целям и влияющие на значительную часть оплаты труда
ü Есть культура выполнения стандартов сверху вниз
ü Есть культура проектного управления
…то только в этом случае Консультант-методолог будет правильным решением. Вот тогда действительно Консультант должен дать рекомендации\методики\стандарты, а внедрять их обязаны руководители.
У нас в России пока это работает плохо – именно потому, что нет объективных условий, описанных выше. Появляются сильные компании с умелыми управленческими командами, которые сами обеспечивают внедрение инноваций, но пока число таких компаний очень невелико.
А представьте себе внедрение Бережливого производства\6Сигм. Здесь еще и сам предмет малоизвестен и лучших практик видели немного.
В большинстве российских компаний сегодня дать только рекомендации\стандарты\документы = положить их на полку. И надеяться на то, что без консультанта-внедренца удастся продвинуться вперед – наивно.
Для успешного развития бережливого производства консультанту приходится:
ü Разработать решения и документы – 10-15% работы
ü Адаптировать их глубоко под специфику компании – еще 10% работы
ü Добиваться понимания\принятия\поддержки топ-менеджмента на каждом шагу, причем не декларируемой, а реальной – 20-30% работы
ü Работать с вовлечением\сопротивлением изменениям на всех уровнях – 30-40% работы
ü Создавать проектную среду, условия и механизмы внедрения, добиваться внедрения, доведения до конца и закрепления результатов – 20-30% работы
ü Оставить после себя ядро, способное самостоятельно развивать движение БП дальше, включающее не только обученных сотрудников, уровня Зеленых\Черных поясов, а и:
o Систему мотивации и удержания этих самых поясов
o Оргструктуру ядра, систему взаимодействия внутри компании, КПЭ
o Определяющие регламенты
o Модель Производственной системы именно этой компании со спецификой отрасли, под бизнес-задачи компании с дорожной картой на 5-10 лет
o … и это еще 50% работы
Не получается в сумме 100%? О да, мы тоже в основном по 150% выкладываемся… J
Посему, как нам ни хотелось бы, но стать методологом и не делить ответственность за внедрение в ближайшие годы не грозит… ну нашей компании ТМ Консалт точно.