В России крайне неудовлетворительный рынок труда по мотивационной структуре. И этому есть масса причин. Что я имею в виду? Для каждой должности есть идеальный мотивационный профиль и коридор допустимости. Если вы принимаете на работу человека, который по своей мотивационной структуре не подходит для данной позиции, не попадает в коридор допустимости, то можете обучать его сколько угодно — но все деньги и усилия, которые в это вкладываются, будут выброшены на ветер.

Основная проблема в том, что у нас катастрофически мало «достижителей» - людей, которые мотивированы на результат, причем на позициях любого уровня — от простого рабочего до руководителей высшего звена. И это Вам скажет любой собственник или директор по персоналу. У нас очень мало людей, готовых отвечать за результат. Как правило, даже те кто, согласен, чтобы переменная часть их зарплаты зависела от конкретных показателей, считают, что это должна быть компенсация за усилия — независимо от результата их усилия должны быть компенсированы предприятием. И это одна из основных причин низкой производительности труда.

Как известно, производительность = выработка за определенное время. В зависимости от отрасли, кто-то ее меряет в тоннах, кто-то в штуках, кто-то рублях или продажах, суть одна — есть какое-то время, которое человек работает, и какое-то количество результата, которое он сделал за это время. И если вы и другие люди — наставники, HR-специалисты - вкладываете в человека, в его обучение ресурсы, средства, время и потом все это вылетает в трубу — это свидетельствует о страшной неэффективности.

С похожей ситуацией мы столкнулись на химическом предприятии, недавно вошедшем в международный концерн, с которым мы сейчас взаимодействуем. Когда мы делали диагностику завода, то нас попросили заодно оценить несколько персоналий, причем не топ-менеджеров, а средний персонал. Оценить их очень глубоко с мотивационной точки зрения — а способны ли они будут вовлечь людей в перемены? А нужно ли им это самим, или они делают это «для галочки»? И одна из основных причин, почему эта большая корпорация не получала повышения производительности и снижения затрат в России — при огромных вложениях в обучение — оказалась плохая мотивационная структура персонала.

При необходимости резкого повышения производительности те, кто не сумеет сделать такой скачок, про выживание могут забыть. Так вот все серьезные специалисты по оплате труда вам скажут, что в такой ситуации переменная часть оплаты труда мотивирует сотрудников только в том случае, если она составляет не меньше, чем 50% от общего размера заработной платы. А если у человека переменная часть составляет 20-30% - то это вовсе не скачок, и к повышению производительности, к сожалению, не мотивирует. Постоянная оплата труда работает в стабильных экономиках, когда ничего менять не надо, когда это просто вредно. Вот тогда и нужен фиксированный оклад.

Именно поэтому сегодня большая часть наших предприятий должны увеличить переменную часть оплаты труда до более, чем 50%. Но на практике это оказывается очень трудно, просто конфликтно трудно.

К тому же у нас на производстве планировать реально почти никто не умеет, зачастую планы с фактами расходятся на 60-70%. Поэтому очень важная задача — научить менеджмент пользоваться такими показателями, как KPI, не просто как показателями для измерения зарплат, а именно как их основными инструментами управления, приборной доской.

Lean-менеджмент или Бережливое производство

Существует очень эффективный инструмент, помогающий решать перечисленные проблемы — это Lean Management. Мы уже более 15 лет реализуем глубокие внедренческие проекты и считаем, что актуальность Lean в России в ближайшие годы переоценить невозможно.

В то же время американские компании занимаются Lean-технологиями уже около 40 лет, японские - 60 лет. И по их отзывам результаты примерно такие — сокращения производственной, реальной себестоимости независимо от методов расчета составляет от 30% до 50%; вывод незавершенного производства, материалов, запасов— до 70-80%, но не меньше 50%. А это огромная цифра, ведь там заморожено столько оборотного капитала! Когда мы приходим с диагностикой на предприятие, то выясняется — практически на каждом из них есть масса запасов, полуфабрикатов или готовой невостребованной продукции — ее хватит на период от полугода до нескольких лет. Сокращается время прохождения заказа, причем считается вся цепочка полностью — от момента поступления заказа до получения готовой продукции клиентом, а не только производственная часть.

Результаты наших проектов эти оценки полностью подтвердили. Наша компания реализовала 70 серьезных Lean-проектов в крупных производственных компаниях в таких отраслях, как цветная металлургия, мебельное производство, нефтяная промышленность, производство стройматериалов, энергетика, целюлозобумажная отрасль, услуги – например, банковские, страховые. Могу привести цифры, которые нам разрешили публиковать собственники предприятий — в результате реализации Lean-проектов удается вывести до 74% незавершенки и запасов, на 35% - сократить реальную себестоимость, снизить время прохождения заказа в 2-3 раза и т.д. Это позволяет предприятиям высвободить огромные средства, вернуть их в оборотный капитал. Причем по подсчетам самих клиентов полученный экономический эффект в среднем в восемь раз превышает стоимость самих проектов.

В настоящее время заканчивается настоящая революция — серьезная смена модели экономики. В чем это заключается? Привычная экономика, существовавшая у нас еще 10 лет назад, была выстроена в расчете на широкомасштабное массовое производство, концентрировавшееся в одном месте, которое выпускало небольшую номенклатуру (позиций могло быть много, но вот вариаций одного товара – очень мало), и предприятия имели места складирования.

Клиент не мог диктовать, что производить, и все производственные процессы были построены на прибыли, а не на оборотном капитале. А что это значит? У тебя на складе готовая продукция может лежать долго, но ты знаешь, что все равно ее сбудешь. Если потребителя не найдется рядом, то поскольку ты – монополист на большую часть территории, то он найдется в стране. У тебя огромное производство. Тебе выгодно закупать большими партиями комплектующие, сырье и т.д., получать за это скидки, и ты знаешь, что около пяти лет ты будешь выпускать из этого сырья примерно одну и ту же продукцию. И ты можешь себе позволить купить про запас, гарантировать себе огромную скидку и за счет этого получить прибыль. Запасы еще и помогали закрыть все прорехи в планировании. Зачем выстраивать точное планирование? Зачем тщательно анализировать статистику заказов? Достаточно закупить избыточно много сырья и оборудования и тогда любая ошибка в планировании перекроется, неважно какой ценой. Реальная себестоимость заказа при подсчете ее на старте проекта нередко бывает даже убыточна….

Что же кардинально изменилось в экономике? Как вы знаете, в результате информационной революции теперь с помощью интернета покупатель можно быстро найти все, что ему нужно. Произошло перенасыщение товарами отложенного спроса такими, как автомобили, мебель, и производители стали бороться за покупателя. Фактически теперь работа большими партиями стала невыгодна. Выживают только то предприятия, которые умеют гибко реагировать на требования клиента, причем требования, меняющиеся с огромной скоростью.

Что это означает на практике? Ты не можешь создавать большие запасы, потому что уже завтра могут измениться запросы клиентов, и тебе потребуются совсем другие материалы. Более того — тебе нужна не скидка и прибыль, а оборотный капитал - деньги на счету, чтобы можно было быстро закупить понемногу того, что потребуется.

Соответственно оборотный капитал стал гораздо важнее прибыли и соответственно производственные процессы должны быть очень гибкими. Могу привести такой пример из своего опыта. У одного из наших клиентов — производителя строительных материалов, чтобы накопить партию плитки для обжига в огромной печи, несколько производственных линий в течение целой недели не могли производить ничего, кроме одного вида продукции. А у них этой продукции выпускается 120 видов. При этом дилеры попросили немного товара одного вида, немного другого, немного третьего и т.д., а они целую неделю производят только один вид потому, что у них на пути стоит печь, которая рассчитана на большие партии. И это очень серьезная проблема.

В Lean-терминологии подобное оборудование называется «монумент» и есть такой термин - «размонуменчивать». Это делается для того, чтобы настроить производство на работу малыми партиями. В идеале нужно работать единичными изделиями и некоторые ведущие западные компании, например, Тойота или Боинг — именно на такой подход и перешли и настроили свое производство на работу под конкретный заказ.

Что такое по сути Lean? Это система оптимизации бизнес-процессов. Существует три системы оптимизации. Одна — под цели акционеров, когда нужно выйти на рынок акций и соответственно повысить капитализацию компании. Такая оптимизация настраивают компанию под ее стоимость.

Другой вид оптимизации — она встречается в 90% случаев - под удобство управления руководителями среднего звена. И когда заявляется оптимизация, то как правило имеется имеется в виду именно такой подход. Например, когда внедряют какие-либо корпоративные информационные системы. Оказывается, что они настроены вовсе не для повышения эффективности бизнеса, а для удобства управления, внутреннего взаимодействия сотрудников.

И, наконец, третий вид оптимизации — под потребности клиента. Причем достаточно четкая оптимизация под конкретные потребности, которые измеряются временем прохождения заказов, тем количеством денег, которые клиент готов платить за этот товар. А он, как известно, не хочет переплачивать за ненужные свойства товара. Так вот Lean — это как раз и есть оптимизация под ценности клиента. И по большому счету она решает одну задачу — как на предприятии самым эффективным образом обеспечить процесс увеличения гибкости в сторону выполнения требований клиента и увеличить мощность потока – теми же ресурсами производить больше и мелкими партиями.

Донести идею до каждого человека

Самое главное и самое трудное — сделать так, чтобы люди на нижнем уровне захотели активно участвовать в процессе ежедневной оптимизации, внедрении инноваций. Изменить культуру таким образом, чтобы все привыкли видеть потери на каждом рабочем месте и быстро предлагать возможные изменения. И компания как организм умела делать эти направленные улучшения. Надо суметь идею очень быстро оценить, не положить под сукно и не бояться за нее бороться и внедрять ее, учитывая смежников и т.д. Надо научиться тестировать идею и принимать умное управленческое решение — нужно ли ее внедрять или нет. И еще нужно научиться ее внедрять таким образом, чтобы менять инструкции, менять соответствующие приказы быстро, т.е. чтобы идея реально внедрялась, а не откатывалась в прежнее состояние..

И я считаю, что Lean - это именно то, что необходимо в нашей стране. И что в ближайшие пять лет ничего эффективнее в плане повышения производительности труда в нашей промышленности не появится. Благодаря подходу Lean все предприятие начинает совсем по-другому смотреть на производственный процесс. Прежде всего он заставляет каждого человека в любом подразделении видеть то, что называется потоком. К сожалению, на практике этого не происходит в 95% российских компаний.

Так, мы недавно начали работать с крупной производственной компанией, и уже три года иностранные специалисты внедряют там Lean, причем за это время многое успели сделать. Тем не менее, мы приходим на предприятие и обнаруживаем, что 300-500 человек, на которых потрачены деньги материнской компании уже прошли серьезное обучение и все равно они много не понимают: они видят только кусочки на своем участке. Когда их начинаешь спрашивать, насколько клиент удовлетворен продуктами — что ему нравится, что не нравится, за что он готов платить и т.п., то они смотрит удивленными глазами — это вообще не наша проблема, это должен маркетинг понимать. Эти люди не видят потока, и в этом главная проблема. Если ты этого не видишь, ты не заинтересован в общем результате.

У одного нашего клиента, производителя мебели, возникла проблемы с фурнитурой, которой комплектуют выпускаемую мебель. Причем участок фурнитуры на предприятии был очень проблемным. Почему? Да потому что, для качественной мебели вся фурнитура поставлялась из-за рубежа. Причем фурнитуру закупали большими объемами, тратили на это немалые деньги. А потом оказывалось, что надо поменять дизайн, нужны другие комплектующие и т.д. И в результате очень часто заказ опаздывал к клиенту — мебель есть, а фурнитуры нет. И при этом огромное количество фурнитуры лежит на складе, а ведь это замороженные деньги.

Стали доказывать, что с поставщиком можно договориться о том, чтобы получать необходимую фурнитуру совсем мелкими партиями, но более широкой номенклатуры и более оперативно. В конечном счете удалось сломать существовавшие стереотипы и решить этот вопрос. В результате участок фурнитуры стал просто образцовым — заранее присылались комплекты, которые были запакованы именно так, как требуется для сборки мебели. И вы не представляете, сколько за несколько месяцев высвободилось оборотных средств, места на складе, а самое главное — клиенты стали получать мебель быстрее.

Комплексный подход

Так вот Lean — это целый набор инструментов, и самое главное — применять их необходимо в комплексе. Например, кружки качества. Это только один среди нескольких десятков элементов. Наверняка все слышали о TPM, а ведь это тоже кусок Lean-системы. Или хорошо известный 5S — это тоже часть Lean. И когда у нас пытались внедрять методы Lean, то ведь обо что спотыкались — о систему планирования и систему управления. Что происходило? Скажем, вы внедряете кружки качества, и у вас это получилось. И нашелся какой-то энтузиаст, которому удалось на отдельных производственных участках создать заинтересованные кружки качества, которые действительно собираются, действительно рассматривают потери в процессе, и действительно генерируют предложения.

Что происходит дальше? Мы видели много раз как это бывает у нас в России — как правило никто сверху не поставил стратегическую задачу, в каких именно местах искать потери. Например, рабочие выступают с предложением наладить диагностику дефектов, приобрести необходимое оборудование и т.п., и кружок качества тратит дикое количество усилий и времени на расчеты, обдумывание предложений. И, наконец, выясняется, что все это время рассматривалась та номенклатура, которую планируется снять с производства. Но этой информацией владеет руководство, а рабочие ничего об этом не знают. И такие ситуации создают у людей серьезнейшую демотивацию.

На самом деле комплексный подход к внедрению Lean требует сначала составить карту потока, найти в ней приоритетные задачи для предприятия, а потом настроить всех сотрудников на то, чтобы они работали именно с этими конкретными точками. Именно это и скрывается за такими казенными словами как «построение процесса устойчивого совершенствования». И это реально именно то, что надо делать. Мы обучаем людей — снизу вверх: видеть поток, видеть потери в потоке, выдвигать предложения, оценивать их, заниматься вопросами мотивации и т.д. А с топ-менеджментом мы работаем ради того, чтобы они были заказчиками этого процесса, чтобы они ставили цели, чтобы они быстро принимали решения, не позволяли политическим соображением вмешиваться в производственный процесс.

Приведу еще один пример из нашей практики. Речь идет о региональном заводе цветных металлов, который выпускает широкую номенклатуру изделий. Мы пришли на завод, когда его купил новый собственник, и осуществляли комплексный проект: Lean и не только, постановку стратегических целей, бюджетирование и т.д. Так вот после покупки новый собственник обнаружил, что при средней прибыльности в отрасли около 5%, у этого завода был убыток в 1-2%. Перед нами была поставлена задача — нужно за год выйти на «ноль», и за следующий год добиться прибыльности хотя бы в 1-2%. Из работающих там еще с советских времен инженеров и рабочих никто не верил, что эта задача достижима. Что они предлагали? Поменять оборудование, и представили громадный проект переоборудования предприятия на бешеную стоимость, однако новый собственник обладал большим опытом и понимал, что этого делать не следует.

Мы проанализировали предложенный план. Инженеры предоставили план переоборудования завода, нацеленный на укрупнение мощностей. Не на повышение гибкости, а наоборот. А в результате укрупнения мощностей одну и ту же номенклатуру пришлось бы делать еще дольше. А основная проблема в том и состояла, что по основному виду продукции время прохождения заказа составляло 110 дней — с момента обращения на предприятие клиента до получения им готовой продукции. На практике имевшуюся на тот момент производительность нужно было повысить почти в два раза. Что и было сделано. После завершения проекта — через 11 месяцев — время прохождения заказа составляло 62 дня. Но самой большой победой было то, что тот самый менеджмент, который с самого начала вообще ни во что не верил, когда мы сдавали заказ уже говорил, что этот срок реально довести до 45 дней. Действительно, впоследствии его сократили его до 48 дней.

Такой результат был обеспечен за счет комплексного применения всех инструментов Lean. Мы выстроили поток ценностей, о котором прежде никто не имел понятия. В результате удалось преодолеть разобщенность отдельных подразделений, поменять систему управления, которая стала единой. Что это значит? Появляется руководитель, отвечающий за мини-предприятие внутри завода, а именно — за поток: от поступления заказа, закупки материалов, маркетинга до поставки, который отвечает за всю эту цепочку. Изменились как органы управления потоком, так и экономика, показатели.

Мы применяли все Lean-инструменты. Надо было вовлечь в эту работу людей, чтобы они видели потери, все устраняли, осуществляли переналадки и т.п. Чем хорош метод 5S? Он простой, требует дисциплины, но направлен на то, чтобы человек сделал так, как ему на своем рабочем месте удобно. Чтобы инструмент был под рукой, чтобы не запинаться о разные предметы и т.д. И когда людям становится работать удобнее, когда они видят изменения к лучшему, то начинают верить в такой подход. Эта программа очень эффективна, например, когда нужно освободить склады — в результате внедрения программы 5S через три-четыре месяца обнаруживается, что там высвобождено две трети пространства.

Еще одна закономерная проблема, которая часто встречается и на других предприятиях, - работа крупными партиями. На этом заводе используется проволока разного сечения, из которой плетется катализаторная сетка. Проволока наматывается на громадные катушки, причем выполнять эту работу могут только рабочие, обладающие особой квалификацией. Так вот эта бригада буквально держала «за горло» весь завод. Рабочие не хотели чаще, чем раз в полтора месяца выполнять неприятную работу, которая к тому же оплачивается но низким расценкам. Гораздо проще намотать сразу по 500 кг проволоки. А ведь это очень дорогостоящий сплав - платина, паладий, родий. В результате в цехе постоянно «болталось» по 5 лишних тонн платины. Затем из этой проволоки ткут сетку, которая также скапливается на складе и может лежать там по году и больше.

Так вот у нас ушло почти четыре месяца только на то, чтобы рабочие и инженеры поверили, что эту намотку можно делать маленькими партиями. Потом мы буквально воевали с бригадой ткачей, меняли расценки, систему оплаты труда и т.п. Мы впервые проанализировали всю историю заказов клиентов завода за четыре года - на самом деле это было сделать очень непросто, т.к. никакой системы хранения информации по этим заказам не велось. С помощью одного из руководителей цехов мы нашли все наряды бригады ткачей за четыре года и по этим нарядам восстанавливали картину потребления разной номенклатуры за четыре года. И только когда мы ее восстановили, удалось рассчитать так-называемые супермаркеты, т.е. сколько и какого вида или сечения проволоки и сетки нужно иметь, чтобы обеспечить конкретный статистический спрос, который у них был по результатам последних 4 лет. Потом мы сделали специальную электронную таблицу, в которую вводятся постоянные данные и можно пересчитывать потребность в материалах на основе изменившегося спроса. И мы подсчитали, что вместо 500 кг одного вида проволоки надо было наматывать 36 кг, другого — 50 кг и далее — от 20 до 80 кг.

И в дальнейшем на предприятии могли самостоятельно пересчитывать и регулировать неснижаемый остаток в зависимости от спроса.

Мы впервые ввели на предприятии такую позицию, как менеджер по заказу. Создали принципиально новое подразделение в структуре завода, отдел менеджеров по заказу, которые сначала физически сопровождали каждый заказ с момента входа до момента выхода по всему потоку, и которые не принадлежали к конкретному участку. Мы ввели паспорт заказа, в котором буквально по минутам отмечался его проход от участка до участка. Сначала данные вводились в компьютер вручную менеджером по заказу, чтобы по первому звонку клиента можно было в любой момент быстро отследить, на какой стадии находится выполнение его заказа. Раз в три дня мы ввели анализ прохождения заказов. И стало возможным конкретно видеть узкие и проблемные места. На этом заводе мы очень удачно использовали 5S, выстраивание карты потока, выявление потерь в потоке, быструю переналадку, переход на работу меньшими партиями, и выстраивание супермаркетов хранения только необходимого количества запасов и т.д. Плюс мы ввели менеджеров по заказу, которые не упоминаются ни в какой литературе. Общий эффект от этих мероприятий был следующий — вместо 5 т платины достаточно было иметь запас в размере 470 кг. Сокращение запасов незавершенки составило 75%, а это гигантский шаг на пути к выходу на прибыльность. Плюс добились сокращения на 36% по себестоимости основной продукции. Но самое главное — люди поверили в успех; в результате Lean подхватили и на других участках.

Зарубежный опыт показывает, что у ведущих компаний среднее время внедрения Lean составляет 5 лет, при условии привлечения консультантов. Два года занимает активная работа, готовится внутренне подразделение, которое в дальнейшем само может вести эти проекты. Впоследствии консультанты сопровождают проект и работают в основном с этим Lean-подразделением. Конечно, внедрение Lean — это недешевое удовольствие, но, по нашему опыту, за первые полтора-два года средняя окупаемость проекта составляет 6-8 раз.

Рекомендовано

Денис Гайворонский: План управления. Зачем, если есть контрольная инструкция

24 апреля в 13:30

5213

Наталия Анфёрова: А3 коммуникации

07 февраля в 14:00

3

4366

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.