1. Обычно топ-менеджмент уверен, что внедряет просто систему инструментов для оптимизации бизнес-процессов. Мало кто понимает в течение даже первого года, что L/S - это целостная система управления. И она приводит к изменению порядка принятия управленческих решений, радикальной смене системы планирования, ко 2-3-му году - смене оргструктуры, и серьезным переделкам в управленческом учете.

Вы скажете - вот мы внедряем, а у нас ничего этого не происходит. Угу. В большинстве компаний в России сегодня :

2. Внедряем системно, "правильно", а это эмоционально конфликтно и очень трудно. L/S даст замечательные результаты именно при вовлечении критической массы персонала и большинства руководителей. Классика управления изменениями - руководству хочется, чтобы бизнес-результат резко изменился, а вот собственный образ действий и стиль руководства - нет. По-человечески очень понятно, только не работает.... Итого топы в процессе надрываются эмоционально от объема конфликтности и борьбы с сопротивлением изменениям, если реально изменения идут в правильную сторону. И/или не справляются с необходимостью не просто согласиться, а реализовать свои личные изменения. И тут никто не виноват - это ТРУДНО. Объективно мотивационное поле коллектива стремится к стабильности - это один из главных мотиваторов, особенно в тревожной или кризисной экономике. И способность человека к принятию рисков в кризис также снижена. Представьте себе - Вы топ-менеджер, которому нужно вести коллектив в глубокие и радикальные изменения, а Вы ведь тоже человек, и Вам самому тоже мила стабильность! Конфликт проходит прямо по личности.... А вести коллектив в то, что Вы не приняли, а делаете вид - нереально, невербальные признаки сразу считываются людьми...

3. Подход работает при вовлечении критической массы сотрудников в т.н. "направленное совершенствование" - то есть в постоянный сбор потерь, предложение идей - и желательно о своем рабочем месте, а не о соседе..., в программе 5C вообще нужно 100% участие и т.п. 

А ваши Зеленые пояса - далее ЗП -  (это 100% во всех из наших 76 длительных проектов):

4. Хотим серьезного результата быстро - за 6 мес, а уж год кажется долгим сроком. При этом большинство мировых лидеров внедряет у себя L/S десятилетиями и первый-второй год тратит на создание базы! База:

Все вышесказанное звучит понятно и просто - но в реальности я не знаю ни единого предприятия, где бы база строилась сразу в верном направлении, без рысканий, потери времени, ломания копий и сопротивления.

5. Реально внедрение дает миллионы и миллиарды, а главное - перспективу (от выживания для одних до лидерства для других), поскольку для сегодняшних экономических условий L/S - самый актуальный подход. НО - при реализации проекта сразу начинаем думать не соотношением эффект/затратам, а просто привычно экономить затраты. Отсюда и появляются не внедренческие, а обучающие проекты. То есть обучим много сотрудников, получим ЗП, а те уже все сами... Плюсы в этом есть. Но - затягивается все на многие годы. Ни у ЗП, ни у руководителей нет опыта и эталона - с чем сравнить, даже зарубежные поездки не принесут облегчения - то есть толчок дадут, а вот на вопрос - как стать этим ежиком - не ответят. И далеко не весь зарубежный опыт у нас работает. КПД обучающих проектов в разы ниже, а иногда приходит демотивация и хоронит проект. Виноват не Lean, а то, что пытались пройти этот фарватер без опытного лоцмана, сэкономили и сели на мель... а признать - как?

Простой пример - мы много сотрудничаем с американскими компаниями. У них исторически (вспомните, из кого формировалось население США) - очень высок а) уровень и б) ценность в сознании т.н. предпринимательской мотивации. То есть средний сотрудник сам проявляет инициативу и хочет себя показать. И если он идет за доп. ресурсами к руководителю, то сразу говорит, что за это он даст такое-то превышение плана, целей и т.п.

Наши же - тоже исторически сложилось - предпочитают ждать команду, не высовываться, а если идти за ресурсами - то не чтобы превысить, а доказывая, что иначе не выполнить поставленный план. Причем даже если план занижен....

Именно поэтому, у них лучше работают обучающие проекты - там ЗП обычно учатся в свободное от работы время, самостоятельно, дистанционно, да еще и сами сразу инициируют применение знаний на практике. А реальный курс ЗП, включая защиту проектов и сертификацию, - это 7-10 мес!!! Наши "почему-то" ну никак не хотят тратить все свои выходные в течение года, и половину вечеров, а также сами проявлять инициативу... Посему в России точно внедренческие проекты - на порядок лучше. А вот за 2 года внедрения нужно создавать внутренний отдел, который дальше будет двигать развитие самостоятельно.

6. Финансовый или управленческий учет надо менять. Этот минус работает как на старте внедрения, так и в компаниях, которые уже прошли 2-3 года успешно. L/S дает эффект оборачиваемости капитала. А классический учет работает на прибыль/убыток, а не на оборот в короткий период в реальном времени. Например, запасы - в балансе они ПЛЮС, даже если практически неликвиды... а в реальности - это лишние площади, заморозка капитала и потери на хранении и обслуживании. Как показать эффект от Lean инициатив, если они не ложатся в стандартный расчет, а для этого нужно уметь хотя бы на бумаге видеть экономику потока? Сопротивление финансовых служб будет велико и обоснованно. Они зачастую недавно внедрили новую ИТ-систему, настроили ее на существующие методики сбора себестоимости и отчетности, а вы их просите все сначала... да еще и в параллель - потому что старую систему отчетности для налоговых, для совета директоров и т.п. - все равно нужно сохранять... вот вас бы заставили делать двойной учет, причем очень детализированный и муторный, да еще и по непонятным лично для вас причинам.....

7. Систему мотивации персонала нужно менять резко, и систему оценки по КПЭ - тоже. Lean-КПЭ сильно отличаются от обычных функционально-целевых. Мы много внедряли (успешно) и того и другого и хорошо знаем, о чем говорим. После изменения - результаты взлетают, но сам процесс сложен, длителен и конфликтен. А, кстати, если HR-директор и отдел не становятся в первый год рьяными сторонниками и не воспринимают проект как свой - 50% эффективности долой. К счастью, в России обычно именно HRы являются активной стороной изменений и в большинстве наших проектов очень помогают, за что им спасибо!

Уфф, длинно получилось.... и далеко не все уместилось. 

И что делать??? Результаты-то великолепные.. внедрять можно и хочется... а как справляться с минусами?? Есть ли компромиссы? ЕСТЬ. И успешное внедрение в России возможно. Попробую об этом пост написать в марте. Но лучше стучитесь - обсудим. Времени писать катастрофически мало.