Переводные статьи
Популярное | Последнее
175
×
Восемь шагов к совершенствованию рабочих процессов в офисе
Сообщество Lean+6Sigma в России
Восемь шагов к совершенствованию рабочих процессов в офисе

Перевод статьи «EIGHT STEPS FOR OPERATIONAL EXCELLENCE IN THE OFFICE» автора  Tim Healey выполнил Вадим Сеничев

Как и на производстве, внутри офиса, будь то инженерный, финансовый или любой другой, появляются проблемы потока. Среди них можно выделить сотрудников, которым постоянно приходится принимать субъективные решения и суждения о том, какие задачи наиболее важны. 

Поскольку сотрудники фильтруют приоритеты с помощью своего собственного, часто уникального, механизма приоритезации, практически невозможно соединить эти разрозненные процессы, чтобы создать единый поток, который бы передавал информацию между людьми, отделами, поставщиками или клиентами с предсказуемой скоростью, позволяя доставлять продукцию (материальную, информационную или финансовую) клиенту в нужный срок.

Тем не менее, руководящие принципы операционного совершенства позволяют компании спроектировать операции внутри офиса так, чтобы информация передавалась от места к месту по фиксированным путям в заранее установленное время. Таким образом, каждый сотрудник знает, где находится его задача в любой момент времени, когда нужно к ней приступать, и куда и кому он должен передать выполненную работу.

Когда мы создаем новый способ передачи информации в офисе («аномальный» поток), мы определяем любое состояние потока за пределами этого порядка действий как «ненормальный поток». И это различие имеет решающее значение для операционного совершенства, так как поначалу реальность будет отличаться от заложенных планов. Важно то, как работает офис, когда дела идут плохо

Как правило, когда поток начинает становиться ненормальным, вмешивается менеджмент, чтобы помочь решить проблему или проблемы. Если руководители не могут решить проблему быстро, они созывают собрание или несколько собраний. Этот процесс может занять много времени и усилий. Вместо этого, когда офис достигает операционного совершенства, время, которое руководство тратит на надзор за работой отдела, может быть значительно сокращено. На самом деле, необходимость вмешательства менеджмента будет практически исключена. С правильно настроенным потоком, офис будет работать автономно.

 

Восемь шагов к совершенству процессов

Организации могут достичь операционного превосходства, следуя этим восьми пунктам:

  1. Спроектируйте поток создания ценности в соответствии с принципами Бережливого Производства. Целью этого принципа является разработка на бумаге сквозного потока создания ценности, начиная с момента получения заказа или запроса на обслуживание от клиента и до его доставки/предоставления услуги.

  2. Сделайте так, чтобы поток ценности не останавливался. Следующий шаг - перенести проект с бумаги на производство, начиная с формального обучения. После обучения сотрудники должны начать использовать стандартные инструменты Бережливого Производства для достижения запланированного будущего состояния.

  3. Сделайте поток визуальным: чтобы создать операционное превосходство, поток должен быть визуальным, чтобы каждый сотрудник мог видеть, как процессы связаны друг с другом и с клиентом. В методике операционного совершенства есть две категории визуальных потоков: статические и динамические.

  4. Создайте стандартные схемы работы для нормального потока: визуальный поток позволяет сотрудникам увидеть, как поток должен работать в обычном режиме; следующим шагом является применение стандартов работы во всех процессах и между ними, чтобы каждый сотрудник знал, что и когда он должен делать.

  5. Сделайте аномальный поток визуальным: в операционной деятельности всем сотрудникам необходимо знать, как исправить аномальный поток, прежде чем возникнут проблемы, а также научиться предотвращать его возникновение в будущем без вмешательства руководства.

  6. Создайте стандарты работы для аномального потока. Когда поток прерывается, важно то, как на это реагирует выполняемая операция. Секрет заключается в том, чтобы установить стандарты операций, которые смогут вернуть поток в нужное русло. Сотрудники должны записывать типы возникших аномальных потоков и то, как руководство справляется с ними. Таким образом, сотрудники смогут эффективнее справляться с возникающими трудностями.

  7. Опросите сотрудников о том, как улучшить поток. После того, как проект будет реализован, сотрудники, работающие в потоке, должны использовать проверенные инструменты непрерывного улучшения, чтобы поддерживать и улучшать дизайн потока, предотвращая возникновение аномального потока.

  8. Осуществляйте превентивные действия. Операционное совершенство - это рост бизнеса. Создавая самовосстанавливающийся автономный поток, который сотрудники могут самостоятельно регулировать, руководство может отойти от постоянного контроля за выполнением операции и тратить больше времени на развитие компании, уделяя больше времени превентивным мерам и стратегическому планированию.

 

Девять рекомендаций для настройки потока внутри отдела

В рамках первого принципа, являющегося основополагающим для всей системы автономизации потока, можно выделить девять руководящих принципов создания, которые должны применяться в указанной последовательности. Организация должна применять каждое из руководств к «семейству процессов» или задачам, которые проходят аналогичные этапы обработки, и имеет схожий рабочий контекст:

  1. Такт и возможности такта. Время такта определяется уровнем потребительского спроса. Непредсказуемость, как объема, так и характера клиентских запросов может затруднить прогнозирование спроса. В этих случаях рассчитывается «возможность такта», что означает настройку возможности того, что можно сделать (например, сколько задач может быть выполнено за неделю) с точки зрения нагрузки и объема.

  2. Непрерывность потока. Непрерывный поток означает выполнение одного действия и переход к следующему процессу в потоке без остановки или прерывания движения информации или материала. Непрерывный поток устраняет преоритезацию работы, которая обычно встречается в офисах, путем создания ячеечной системы обработки, которые сопоставляют свои задачи в течение дня или недели, в заранее установленное время.

  3. Первым  вошел, первым вышел (FIFO). First in, first out это форма потока, которая задает физический путь, по которому перемещается информация или материалы через все виды и процессы обработки. FIFO сохраняет последовательность работы и устраняет перебрасывание и перераспределение, чтобы обеспечить предсказуемость сроков, в которые каждая работа будет завершена.

  4. Циклы рабочего процесса. Циклы рабочего процесса - это скорость, с которой рабочие потоки перемещаются в пределах или между различными рабочими областями или отделами по фиксированному пути. Они диктуют время, к которому работа должна быть завершена, и помогают стабилизировать поток информации в офисе. При правильной настройке они обеспечивают Гарантированное Время Выполнения (GTT) для потока, что исключает спешку и попытки угнаться за временем.

  5. Интеграционные события. В ситуации, когда информация не должна передаваться на регулярной или непрерывной основе, а, например, только каждый квартал, интеграционное событие используется для передачи большого объема работы из одной области компании в другую или на внешний сервис.

  6. Стандарты работ. Рабочие стандарты обеспечивают повторяемость и предсказуемость потока независимо от того, кто выполняет работу. На базовом уровне они создаются путем определения и настройки рабочего места, инструментов, систем, форм и другой необходимой информации, а также последовательности, необходимой для выполнения той или иной работы. Стандартная работа на уровне потока описывает, как каждый процесс подключается к следующему процессу, по какому пути пойдет информация, куда и в какой момент она должна двигаться дальше и так далее.

  7. Инициализация по одной точке. Чтобы избежать перераспределения работы на основе личных предпочтений или изменения приоритетов управления, организация должна попытаться установить одну точку в потоке создания ценности, через которую клиент делает заказ и запускает поток. Иначе говоря, это предотвращает приоретизацию и перебивание уже сформированных заказов более новыми в зависимости от предпочтений и иных внешних факторов.

  8. Подача (Pitch). Этот инструмент позволяет любому сотруднику легко увидеть, работает ли поток нормально и вовремя, в соответствии с требованием клиента, без необходимости прерывать или задавать вопросы. Чтобы каждый мог видеть, была ли сделана или пропущена «подача», важно, чтобы она была визуальной.

  9. Изменение спроса. Когда колебания спроса превышают то, что может обработать поток создания ценности, первым шагом является определение того, вызваны ли они временным колебанием спроса или истинным, постоянным увеличением (или уменьшением) потребностей рынка. Если это истинное изменение, то операция должна переключиться на другую, заранее установленную, возможность такта и действовать в соответствии со стандартом, принятым для ожидаемых изменений. Затем, когда спрос стабилизируется, офис снова переключится на исходную возможность такта.

 

Автономный поток

После того, как спроектированный поток реализован вместе с визуальными элементами, которые сообщают сотрудникам, является ли поток нормальным или аномальным, организация должна обучить работающих в потоке навыкам распознавания аномальных условий. После определения аномалии, сотрудник должен обратиться к стандарту, разработанному чтобы исправить ситуацию, чтобы офис мог возобновить работу в нормальных условиях. Результатом является самовосстанавливающийся поток создания ценности, который беспрепятственно и автономно передает работу и информацию, устраняя необходимость вмешательства со стороны руководства.

Офисы с самовосстанавливающимся потоком создания ценности несут в себе множество преимуществ:

  • Сокращение количества совещаний, в том числе по контролю статуса выполняемой задачи или приоритету заданий

  • Устранение ненормированных запросов

  • Уменьшение количества электронных писем и телефонных звонков для уточнения информации о работе или

  • Сокращение простаивания

  • Устранение необходимости надзора за выполнением работ

Еще одно преимущество: после того, как руководство отстраняется от повседневного надзора за офисными процессами, оно может сосредоточиться исключительно на росте бизнеса. Это означает, что оно может встречаться с клиентами и заниматься поиском потенциальных новых клиентов, фокусироваться на «голосе клиента» и предлагать новые продукты и услуги. По сути, руководство может взять на себя стратегическую роль, чтобы контролировать будущее компании, сняв с себя задачи ежедневного контроля рутинной работы.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Реклама
Поделиться