Перевод статьи "Project Examples from an LSS Deployment for Cultural Transformation" автора Кевина Беннета выполнил Денис Гайворонский

Прежде, чем приступить к изменениям корпоративной культуры, моя компания провела сравнение с другими производственными предприятиями. Они сформировали команду и посетили такие компании, как Toyota, GM, Milliken, Caterpillar, John Deere, Chrysler, Du Pont и Johnson Controls. Поговорив с каждой компанией о ее корпоративной культуре и процессах непрерывного совершенствования, моя компания начала составлять дорожную карту по изменению своей корпоративной культуры. После изменений в руководстве компания уменьшилась, заводы закрылись, и теперь она начала свое путешествие по преобразованию культуры Lean Six Sigma (LSS).

Начало

Компания переживает изменение корпоративной культуры на всех своих заводах. Она реализует корпоративную стратегию поддержки общего мышления в сторону непрерывного совершенствования, а также и общего корпоративного языка, закладывая основу, необходимую для формирования устойчивой культуры непрерывного совершенствования. Компания использует четыре этапа при развертывании непрерывного совершенствования, как показано ниже на рисунке 1.

I. Основание и организационная структура

II. Расширение и дисциплина

III. Интеграция и усиление

IV. Поддержание импульса

Завод в Канзас-Сити, мой завод, завершил этап II и прокладывает себе путь через этап III.

Рисунок 1: Фазы непрерывного улучшения

Тренинг и изменение корпоративной культуры

Компания отправила всех сотрудников через симулятор рабочей среды (SWE), где они собирали и разбирали деревянные автомобили на реальной линии с использованием реальных инструментов. (Эта концепция была взята у Caterpillar, которая прошла через те же изменения корпоративной культуры несколько лет назад.) Этот опыт учит всех пользоваться некоторыми инструментами Бережливого производства (Lean), и показывает всем, как руководители команд будет работать в новых условиях. Во время двухдневной тренировки сотрудники устраняли потери между разными запусками, и после каждого прогона видели, как улучшаются показатель качества и скорости отгрузки. После обучения на SWE, руководители команд начинают обучать сотрудников тому, какие Lean инструменты и где должны использоваться. 

Преподаваемые инструменты Lean: 5S, циклическая и нециклическая стандартизированная работа, всеобщий уход за оборудованием (TPM), быстрая переналадка (SMED), управление запасами, Картирование потока создания ценности, защита от ошибок, решение проблем в процессе и Kaizen. Компания предоставляет общий обзор одних и тех же инструментов всем сотрудникам, чтобы они понимали, чего руководители команды пытаются достичь.

Завод, расположенный в Канзас-Сити, совершил более 30 000 часов обучения с начала его пути к LSS.

Однажды лидера по непрерывному совершенствованию на заводе в Канзас-Сити спросили, насколько важна Lean Six Sigma для внедрения улучшений процесса в производстве. Он ответил, что сотрудники компании работают на своих акционеров, потому что это открытое акционерное общество. LSS вписывается в ее стратегическую основу: рост, развитие лидерства, постоянное совершенствование и устойчивость. Целью программы LSS является развитие культуры непрерывного совершенствования и мышления с помощью людей, процессов и систем, которые обеспечивают лучшую в своем классе производительность, качество и время выхода на рынок - все это помогает создавать лучшую ценность для клиента. В следующих примерах рассмотрены некоторые способы совершенствования процессов в моей компании.

Пример 1: Непрерывное улучшение удаления потерь

В моей компании, тактическая задача инженера-технолога состоит в том, чтобы работать с руководителями групп и помогать им в решении проблем и внедрении улучшений. Инженеры обучают команду инструментам, которые они должны использовать, и тому, какие данные собирать, чтобы быть уверенными в улучшениях. Одним из проектов стал проект руководителя команды на «Желтый пояс» - редизайн ячейки сборки суппорта крыла. Для своего проекта он должен был заполнить A3 (инструмент Lean для решения проблем), который включал описание проблемы, условия будущего состояния, текущие условия и план реализации.

По отчету команды, проблема состояла в том, что у подсборки суппорта крыла было 27,36 секунд ходьбы в каждом цикле, что составляло до 9,12 часа ходьбы в неделю (474,24 часа в год), что стоило компании около $10883 ежегодно на не добавляющие ценности операции. Целью команды было сократить время ходьбы на 66 процентов (18 секунд за цикл), высвободив больше времени для дополнительных задач без негативного влияния на качество. Группа определила, на какой области (областях) следует сосредоточиться, построив диаграмму Парето по подсчету шагов, выполненных за цикл, и выяснила, для чего эти шаги необходимы (см. Рис. 2). Группа определила, что основными причинами большого количества шагов являются расположение деталей и материалов.

Рисунок 2: Диаграмма Парето по сборке крыльев

Командой они зафиксировали текущую расстановку и составили «диаграмму спагетти», чтобы показать поток процесса зоны подсборки. Затем они убрали все материалы и оборудование в зоне операции и разработали макет для новой расстановки для будущего состояния. Усовершенствования, которые были получены в результате этого процесса, включали в себя меньший рабочий стол со стеллажом материалов, установленный на обратной стороне, новый стеллаж материалов и буферный стол, уменьшенный с 48 деталей до 1. На рисунке 3 представлена расстановка рабочей станции - до и после.

Рисунок 3: Улучшение компоновки

В результате введения этого нового расположения, команда сократила время ходьбы. Сокращение буфера привело к повышению качества продукции – с отметки в среднем 18 дефектов в день до девяти. Конфигурация работы стала меньше, и доска Yamazumi (еще один инструмент Lean) отразила 18-секундное сокращение времени ходьбы. Новая расстановка освободила на рабочем месте 2000 квадратных дюймов (1,3 кв.м.) свободного пространства. Это было хорошим улучшением процесса для команды и производства, потому что оно показало, что существенные улучшения могут быть сделаны даже с небольшой тратой времени и командной работы.

Пример 2. Датчики O2, вызывающие дорогостоящие издержки

Первый проект «Зеленого пояса», в котором я был наставником, был сфокусирован на проблеме качества некоторых датчиков O2, вызывающих высокие затраты на брак. Со 2 января 2014 года по 31 марта 2014 года несоответствующий материал (NCM) датчиков O2 и выхлопных труб, полученных в результате снятия или срыва резьбы датчиков O2, составлял 17,394 деталей на миллион (PPM), что стоило компании $ 29,552 в год. Эти усовершенствования позволили уменьшить количество NCM датчиков O2 и выхлопных труб с 17 394 PPM до 2 253 PPM, что на 87 процентов лучше, и сэкономило $26 689 в год.

Применение цикла DMAIC («Определить, измерить, проанализировать, улучшить, контролировать») помогло проекту не сбиться с пути. Первопричина проблемы заключалась в том, что качество резьбы на трубах не соответствовало нормам, что приводило к срыву резьбы во время сборки. 

Также ситуацию улучшало, если операторы вручную наживляли датчик O2 перед окончательного закручиванием. Кандидат на «Зеленого пояса» работал с поставщиком, чтобы обеспечить соответствие резьбы спецификации, что дало 87-процентное улучшение. На рисунке 4 представлена контрольная диаграмма, показывающая до и после данных датчиков кислорода, снятых или сорвавших резьбу.

Рисунок 4: Контрольная карта Первичной метрики

Пример 3: Относительно эргономики

Шесть сигм можно также использовать, пытаясь сократить затраты на лишние движения. В моей компании была проведена оценка удобства на каждом рабочем месте. С 24 января 2013 года по 12 декабря 2013 года на станциях подсборки рулевого управления была проведена оценка эргономичности рабочего пространства (EJMS)[1] с возможностью улучшения. Эти рабочие места обходятся компании $131 492 в год. Неиспользуемая подсборочная карусель была перепрофилирована для замены рабочих столов, используемых для сборки рулей. Это позволило устранить два основных подъемника рулей, как и дополнительное перемещение рулей. Баллы эргономичности рабочего места (EJMS) сократились в среднем до 27,5 процента, в результате чего удалось избежать расходов на сумму $108 393. Кроме того, операционная эффективность улучшилась, чтобы обеспечить увеличение объема на 30,4%, в результате чего избежать расходов на $47170 в 2014 году.

Эргономика — важная часть рабочего процесса. В любое время могут быть сделаны улучшения, позволяющие уменьшить количество затрат на движения. Эти проекты могут быть трудно реализуемыми, поскольку оборудование может быть дорогостоящим. Повторное использование оборудования снижает эти затраты. Эргономическое изменение стало большим улучшением для этой линии и помогло увеличить эффективность всего процесса. Поскольку это было реализовано, мы уменьшили количество рабочих до двух вместо трех операторов. Это было связано с уменьшением объема и большей эффективностью работы. Этого никогда не случилось бы, если бы конвейер не был пропущен через эту методику (рис. 5).



Пример 4: Улучшение системы проверки ошибок

Другой проект, на который был направлен кандидат на «Зеленый пояс», заключался в совершенствовании системы защиты от ошибок, которую компания использует на сборочной линии. Вопрос рассматривался со 2 января 2014 года по 24 января 2014 года. Среднее количество обходов системы информации о контрольных операциях сборки (AVIS) составило 166 в день на линиях, что обошлось компании в $77 522 в год. В результате предпринятых улучшений были изменены и проверены параметры конфигурации AVIS с новым регулятором. Результаты уменьшили количество обходов AVIS с 43% дефектных (166 / в день) до 3,7% дефектных (22 / в день), экономя $ 77 522 в год.

Диаграмма Парето была построена на всех локация AVIS, что помогло команде сосредоточиться на одной проблеме (Рис. 6). Следуя методологии DMAIC, кандидат на «Зеленого пояса» определил, что конфигурация оборудования была неправильной и что программа была ошибочной. Кандидат устранил эти два вопроса, и проблема была решена. Проблема с этим проектом заключается в непоколебимости системы AVIS в подразделении инженеров производства. Есть только два инженера, которые знают, как программировать эти станции AVIS, и обучение других этому процессу отнимает много времени.

Рисунок 6: диаграмма Парето обходов станции AVIS



Обсуждение и вывод

Джеффри Ликер однажды задал вопрос в журнале «The Toyota Way»:

«Что мы знаем об изменении корпоративной культуры?

1. Начать сверху - для этого может потребоваться встряска исполнительного руководства.

2. Вовлекайтесь снизу-вверх.

3. Используйте менеджеров среднего звена в качестве агентов изменений.

4. Требуется время, чтобы развить людей, которые действительно понимают и живут этой философией.

5. В любых условиях, это чрезвычайно сложно.»

Это то, что я вижу в моей нынешней компании. Принятие культуры изменений и совершенствования требует времени, за которое произошли изменения в руководстве, в компании не хватает менеджеров среднего звена, выступающих в качестве агентов изменений, и изменения сами по себе крайне сложны.

С помощью Lean в сочетании с инструментами Six Sigma процесс принятия решений определяется данными и метриками, а также предоставляется механизм количественной оценки возможных вариантов, дефектов и рисков, а также оптимизации добавленной стоимости и ресурсов до внедрения фактических изменений.

Руководство должно быть задействовано для понимания важности LSS и ее развертывания. Руководство должно поддерживать преобразования и возглавлять сотрудников в изменениях. Если проекты будут завершены, а результаты будут приняты «неверящими», внедрение ЛСС будет успешным.

Среднее руководство ориентировано на совершенствование и обеспечение экономии на нижних уровнях производства, что может привести к необходимости сокращения штатов. Моя компания столкнулась с этой проблемой не только на уровне супервизоров, но и на уровне инженеров-технологов. Они пытаются выполнять тот же объем работы, или даже больше, чем раньше, но с меньшим количеством сотрудников среднего звена. Такие руководители среднего звена могут быть перенапряжены и перегружены работой, что приведет к увеличению текучести кадров.

LSS - будущее компании, и нужно будет пройти долгий путь, чтобы стать полностью внедренным в культуру постоянного совершенствования. Тем не менее, усовершенствование процессов с помощью LSS помогут компании сохранить низкие издержки, высокое качество и удовлетворенность клиентов.

---

[1]     Была разработан для обеспечения комплексного, систематического, простого в использовании метода для оценки факторов и рисков эргономики на рабочем месте.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.