Перевод статьи "First, Make a Human Connection" авторства Джона Миллера выполнил Вадим Сеничев.

Недавний разговор с моим другом, директором по производственному совершенству в крупной североамериканской корпорации, позволил ему обновить свои представления о том, как быть лидером в сфере непрерывного совершенствования. Я  делюсь этой историей с его разрешения, в надежде, что она поможет кому-либо, кто оказался в подобной ситуации. Некоторые детали были изменены, чтобы обеспечить анонимность героев событий.

Мой друг, которого мы назовем Аланом, работал на новом месте меньше года.  До этого он был руководителем проектов Бережливого производства в компании среднего размера. В настоящее время он отвечает за разработку корпоративного подхода к совершенствованию процессов и развертывание этого подхода на нескольких площадках, а также выполняет различные корпоративные функции.

Когда он впервые пришел на работу, то подошел ко всему с большим энтузиазмом. Возможности для улучшения были повсюду. Он быстро продемонстрировал свою ценность для компании через свое техническое мастерство в диагностике  ситуации и разработке Бережливых систем для внедрения. Но по тем или иным причинам, как объяснял Алан, реальные перемены происходили очень медленно. Алан переживал, что его новая компания может стать еще одной точкой в статистике неудач Бережливого Производства. Алан позвонил мне, потому что он, кажется, нашел решение. Его план был — провести для руководства компании презентацию о необходимых действиях для поддержания Бережливых инициатив. И если бы план А не сработал, то план В состоял в том, чтобы найти другую работу.

Алан не до конца понимал, что он делает. Я попросил его поразмышлять над своими словами. Он возлагал вину на людей, не глядя на системные проблемы. «Причина номер один в неудачах Бережливых инициатив — отсутствие поддержки со стороны руководства». Мы постоянно слышим это. Это очень плохое описание проблемы. Это описание задает легкий путь, назначая главной психологическую причину, то есть «плохого лидера», а не системную причину, например — «Планы и мотивация лидеров не согласуются с внедрением Бережливого производства». Обвинение в плохом лидерстве является неподходящим решением для менеджера Непрерывного Совершенствования или любого, кто заявляет, что практикует Бережливое мышление. Алан должен быть выше этого.

После этой перезагрузки мы прояснили проблему и разбили ее на конкретные задачи. Мы устроили словесный эквивалент инструмента «Иди и Смотри», пройдя через ключевые точки причин и следствий. Мы пришли к выводу, что ему не хватает «мягких навыков»[1]. Он понимал проблемы бизнеса, которые его руководящая команда хотела решить с помощью Бережливого производства, но не их предысторию или контекст. Он продемонстрировал свое техническое мастерство, но не завоевал доверия лиц, принимающих решения. Он объяснял свои выводы и идеи сложными и умными способами, а не простыми, знакомыми, тем, чей голос в итоге был решающим. Ни он не приспособился к аудитории, ни аудитория – к нему. Опыт Алана является довольно распространенным примером того, что порой даже наука не может получить признания, потому что ученый и непрофессионал не могут настроить общение на общем языке.

Несмотря на эту проблему, Алан прекрасно справлялся с задачами и даже процветал в своей предыдущей компании. Но он вырос там, где руководство его понимало и само стимулировало общаться на подобном языке. Его предыдущие руководители знали, что он увлечен Бережливым Производством и технически компетентен, но ему нужна помощь, чтобы донести свои идеи до людей. Они предоставили ему возможности для роста. Они потратили время на подготовку основы для самых амбициозных проектов Алана. Команда, руководившая его предыдущей компанией, была компетентна в управлении изменениями. Хотя это было непреднамеренным, это ограничивало рост Алана. Его слабая сторона раскрылась только после того, как он занял новую и большую должность. Его начальники в предыдущей компании не видели причин заставлять Алана обучаться «мягким» навыкам, когда он был настолько хорош в техническом отношении.

Ни Алан, ни его новый работодатель не смогли понять сложившуюся ситуацию, когда начали работу вместе. Алан не мог проанализировать себя, чтобы понять, чего он не знал. Он не подозревал, насколько далекими от его привычной среды могут оказаться задачи на новой работе. Он знал, что руководители его предыдущей компании оказывали ему помощь в управлении изменениями, но не осознавал всю ее ценность. Алану никогда не приходило в голову, что он может не иметь такой же поддержки, доверия или уровня отношений в своей новой компании. Он также не мог знать, насколько это важно в большой и бюрократической организации. Компания, нанявшая Алана, не знала достаточно о Бережливом производстве, чтобы спросить, какое сочетание технических и мягких навыков необходимо их новому лидеру по Непрерывному Совершенствованию, или как эффективно наставлять и поддерживать Алана в течение его первых месяцев на должности. Это общие системные проблемы, с которыми компании часто сталкиваются при найме лидеров производственных изменений.

Алан решил перейти к плану С. Вместе с лидерами компании он проведет мозговой штурм, чтобы понять, насколько их ожидания отличаются от реальной картины Бережливых изменений, путь к которой он может предложить на данный момент. Он устроит упражнение по решению проблем, и вместе с командой они поработают над возможными вариантами решения задач. В то же время, его будет наставлять старший аналитик, который проработал на должности уже не один десяток лет. Алан осознал ценность «мягких навыков». Он переосмыслил их как набор необходимых для работы техник. Он готов принять вызов.

[1] Soft skills – надпрофессиональные навыки, не связанные с должностными обязанностями сотрудника. В IT-сфере – это те знания и умения, которые не имеют отношения к разработке или тестированию, но необходимы для успешной работы в команде.