Тоже история от бабушки, только эта точно была на самом деле.
Был в деревне бондарь. То есть ремесленник, который делал бочонки, кадки и прочие емкости из дерева. Технология следующая, нужно собрать несколько подогнанных вокруг дна изогнутых досок и набить сверху железный обруч. Когда доски хорошо подогнаны друг под друга, то после заполнения емкости, дерево впитывало воду, разбухало и тогда конструкция становилась герметичной.
Со временем дерево все равно портилось, иногда рассыхалось – и бочонки начинали течь. Чтобы не покупать новый, проще всего было перебрать старый (деньги только за работу, а не материал) Его несли уже знакомому нам бондарю, он разбирал емкость, менял запчасти (по необходимости) и собирал снова. Только после такого ремонта бочки начинали течь.
Когда их несли ему на пересборку, он же конечно не хотел переделывать бесплатно свою работу и у него была шикарная фраза: «Божью силу не удержишь».
Я часто вспоминаю эту фразу, когда, речь идет о TPM. Например, ремонтники после повторной поломки только отремонтированного оборудования, начинают валить все на некачественные детали, плохие инструменты, а вообще в случаях, когда действием внешней силы хочется обосновать свое бездействие. Показательные фразы в таких случаях: «Оно само сломалось».
Еще есть случаи, когда неудачу проекта списывают на причины, которые не входят в его границы, дескать, эти параметры мы не можем контролировать, пусть сначала там наведут порядок и у нас хорошо станет и … ничего не предпринимают
Online курс для директоров по внедрению Lean. Система за 3 месяца
Сообщество Lean+6Sigma в России
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
если действительно иногда проект застревает из-за некомпетентности какого-либо выше стоящего лица (возьмем предприятия с жесткой иерархией типа РЖД). что потом? ввязываться в подковерные игры?
есть вещи, на которые люди не могут влиять и ЭТО НОРМАЛЬНО!
вы ждете от людей инициативы, тяги к изменениям? так дайте им ресурсы для этого! пустыми словами нематериальной мотивации (и глупыми премиями мотивации материальной кстати тоже) этого не добиться!
в чем же, по-вашему, истинная причина поломок у слесарей и стопов в реализации проекта? интересно было бы узнать... почему вы не написали этот момент и не раскрыли. что же делать в таких ситуациях?
А теперь к практике. В наших проектах работа с персоналом ведется на всех уровнях. В кроссфункциональную команду проекта всегда входит минимум 2-3 человека из линейного персонала. В проектах по надежности – это те самые слесари/механики/электрики. Некачественные детали и инструмент – первый номер в списке гипотез для проверки. Однако чудеса, во время проверки эта гипотеза в 90% случаев не подтверждается. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ – несоблюдение графика предупредительного ТО или его отсутствие, и даже некачественное проведение работ (от квалификации). НО НИКАК НЕ КАЧЕСТВО РЕСУРСОВ.
И с ресурсами можно получить дырку от бублика. Нематериальная мотивация гораздо шире чем просто слова и тут нужно учитывать мотивационный профиль. НО не надо недооценивать ее силу. Материальная при внедрении изменений – вообще вредно. Развращает. Тогда за каждый чих платить придется.
Из свежего. Крупный холдинг с огромным автопарком спецтехники. Сибирь. Автопарк – европейский, найти запчасти быстро, качественно, недорого очень трудно. Техника ломается, высокий процент выхода из строя раньше срока. Повторные ремонты жрут бюджет будущего месяца.
Что сделали? В процессе проекта свели снабженца и механика за один стол. Опять чудеса. Снабженец работал по варианту, описанному выше – аналог дешевле. Поговорили. В итоге: список требований к запчастям (вплоть до производителей, чьи запчасти отходили дольше, конечно, в пределах бюджета), черный список поставщиков, как Вы выразились, г…на. Все счастливы.
и это все при том, что руководство завода считает, что у нас ТРМ на очень высоком уровне - слепцы...
а насчет истории...
вот кадки и бочки рассыхаются потому что не должны они сухими стоять (аналогия с правильной эксплуатацией и вовремя проведенным ТО), а это уже на совести владельца бочки должно быть, а не "завода изготовителя".
по материалам - уже второй год год бьюсь по упаковочным лоткам из картона - несоответствие геометрических размеров заготовки от поставщика и особенностей станка. из-за этого постоянные заминки и остановки на упаковочной линии - всем похрен!!! а вы говорите не смешивать сахар с г**ном?
полномочий у меня нет, диалог с руководством остается на уровне слов - мне пообещали, что помогут, а воз и ныне там. хоть по 5 раз на дню напоминай. и это только один пример по упаковочным материалам. молчу про бутылку, этикетку, клеи, термоусадочную пленку, преформу, поддоны... и тут же ставят цеху показатели - повысить эффективность операционную линии! хороша мотивация! всё бросили и начали повышать... ага.
вы наверное забыли слова Деминга, что "люди работают настолько хорошо, насколько им позволяет система. А изменение системы - прямая задача менеджера"! и тот же Деминг неоднократно доказывал, что мотивация - чушь собачья!!!
К истории. Текли пересобранные вновь, за что "завод-бондарь" получает деньги. как за капитальный ремонт.
К действительности. Мне очень жаль, что у Вас есть такие проблемы. Тут вопрос в заказчике изменений. Ну не все у нас готовы быть Чемпионами проектов изменений, тут тоже учиться надо. При такой постановке задачи и вовлеченности топов в процесс могу только посочувствовать. Опять же - не могу сделать объективный вывод - слышу только Вашу точку зрения, а "истина где-то рядом".
Мотивацией тут не пахнет. Это постановка задачи.
Деминг не работал в России. У нас страна эмоциональной культуры и на первый план выходят отношения. Так что может где и доказывал, но не здесь. А отношения как раз и строятся на мотивации, и правильных инструментах стимулирования этой мотивации.
А про руководство интересно... подробнее почему слепцы?
и не путайте мотивирование и стимуляцию со внутренней мотивацией. если вы лишили людей внутренней мотивации, то все ваши действия направленные на внешнее мотивирование, только демотивируют людей и усугубят ситуацию. все равно что в попытке заставить жигули ехать быстрее прилепить антикрыло
боюсь вы идете ошибочной дорогой так сильно доверившись "силе" мотивирования и стимулирования.
ну применительно к истории как по вашему следует мотивировать бондаря?
Кстати мотивации не внутренней не бывает, это компонент самосознания сотрудника. Все что извне - стимулирование. и его задача поддерживать ту самую внутреннюю мотивацию. если поддержки не происходит, то это не стимулирование, а сжигание ресурсов. Стимул (если не брать палку с железным концом) по определению это то, чем сотрудник желает обладать и в данный момент времени.
С бондарем просто - оплата за результат, не течет - на, возьми, течет - переделывай за свой счет. И если брать небольшую деревню, то сарафанное радио сильно портит репутацию. Клиент, однако, всегда прав. И его не интересуют проблемы поставщика.
вы сами когда-нибудь в жизни руками на предприятии работали? на станке, на линии (субботники по уборки территории и переезд офиса не в счет), проводили ТО оборудования, да не разово, а этак хотя бы в течении года? если нет, то вряд ли знаете об истинных мотивах движимых операторами, механиками и прочим рабочим людом (они никогда вам их не скажут ни в одном опросе анонимном, ни в "честном" разговоре). и те стимулы, которые вы заботливо подбираете не будут работать... овчинка выделки не стоит - проще и лучше перенаправить эту энергию на решение системных проблем.
насчет бондаря - жизнь решила за бондаря сама. нет сейчас бондарей, а емкостей из любого материала хоть отбавляй. система изменилась! сама правда и медленно (потребовалось изменение жизни страны). но для того чтобы изменить систему предприятия, как раз и существуете вы!
клиент, кстати, не всегда прав - так можно загнать себя в угол. клиент должен думать, что он всегда прав. правым ему быть не обязательно.
например, я не могу выстрелом из пистолета Макарова попасть в мишень размером 20х20 см на расстоянии в 500 метров, хоть миллион долларов мне пообещай, звезду героя и пожизненный запас кексов... если угрожать расстрелом, то тоже не попаду, даже если расстрелять показательно пару человек, все равно не смогу, и даже Василий Зайцев вряд ли бы смог. а если бы кто-то и смог, то случайно.
однако стоит изменить в данной системе "стрелок-оружие -патрон-окружающая среда" хотя бы две составляющих: оружие и патрон, то задача уже не кажется невыполнимой (дайте мне трехлинейную винтовку Мосина с оптическим прицелом и патрон матчевого класса и я наделаю дырок в мишени, даже при некоторых неблагоприятных погодных условиях)
если придерживаться нашего примера - пойти изучить материальную часть нашего оружия, его баллистические характеристики, принцип работы и прицельные приспособления, назначение, качество сборки и подгонки деталей, своевременное ТО и оценить техническое состояние оружия; изучить характеристики патрона - массу пули, её развесовку, навеску пороха, характеристики горения пороха, материал оболочки и сердечника, баллистический коэффициент, качество изготовления патронов, их однородность и их соответствие задачи; изучить влияние сил воздействующих при выстреле на пулю внутри ствола - внутреннюю баллистику; изучить влияние внешней среды на полет пули - внешнюю баллистику; изучить физиологию стрелка; изучить раздел физики - оптику. после этого вы поймете, почему стрелять из пистолета Макарова на данное расстояние бессмысленно при любой мотивации и стимуляции
а нормальные человеческие отношения характерны (только представьте себе!) не только для России! ))
И не выйдет ли так, что вот вы все это сделали, а потом работяга такой говорит "не, это все фигня ваши улучшения, я не буду так делать". Что тогда?
во-первых, я не говорил про высшее руководство, но если изменением системы на участке производственной линии занимается высшее руководство лично, то это беда-беда))) подразумевается сотрудник имеющий определенные полномочия по разрешению данной проблемы (а тут кто угодно может быть - приглашенный специалист по решению проблем, начальник цеха, мастер смены, оператор)
во-вторых, ни одному руководителю (даже высшего звена!)ещё не навредил непосредственный взгляд на процессы происходящие в цехах - более точную, неискаженную информацию он вряд ли где-то получит.
в-третьих, "грош цена" не людям, а отчетам, возможно я недостаточно точно выразился, однако, то ЧТО вы поняли, возможно отражает ваше отношение к людям)))). а объективность отчетов... см. "во-вторых"
поменьше "что если..." и побольше присутствия в цеху, и все у вас получится ;)
вы и в самом деле верите, что выстроив сложную многогранную систему стимулирования и определения мотивов людей решите проблему?
Я согласен, что при работе с людьми нужно быть к ним ближе.
Я также согласен с тем, что сделав улучшение самостоятельно, можно запустить цепочку улучшений сотрудниками (хотя это и не всегда работает). А сработает ли это с другими людьми?
Но мы здесь все таки обсуждаем тонкости и детали, и, если выйдем на совсем простой уровень, толку не будет. Тем более, что за простыми вещами обычно стоят очень сложные изыскания.
Верю ли я, что понимание того, что движет тем или иным человеком, поможет? Безусловно.
Лично мне не нужно, чтобы я сам занимался улучшениями. Каким бы специалистом не был один человек, он все равно не знает всех тонкостей. Мне важно, чтобы подавляющее большинство сотрудников сами начали хотеть улучшать. А для этого, увы, но без стимулирования никак.
Верю ли я, что построение сложной и продуманной системы стимулирования решит проблему? Я это знаю. Это доказано Павловым и его последователями.
и про отношение там же...
Кстати вот тут "Аттестация персонала
И всё об этом!" Деминг как раз таки за осознанный подход к развитию персонала.