Перевод статьи «Lean: Time Management vs. Cost Management» автора Вилли Л. Картера выполнил Вадим Сеничев

Что отличает бережливо мыслящую организацию от традиционной? Говоря простыми словами, организация, опирающаяся на бережливые принципы, во всех своих действиях исходит из ответов на два простых вопроса: «что ценят мои клиенты?» и «какая организация труда и рабочих процессов внутри моей компании будет максимально эффективно создавать эту ценность?» 

Ответ на эти два вопроса с точки зрения создания ценности для клиента поможет вам определить, как структурировать вашу работу, как создавать и обмениваться информацией, а также как оценивать эффективность ключевых показателей работы компании через призму Бережливого Мышления.

Структура производства 

Бережливое мышление требует, чтобы организация смотрела на работу иначе, чем это принято при традиционном подходе Сотрудники бережливых организаций воспринимают себя как часть взаимосвязанной цепи операций и узлов принятия решений, которые создают ценность для клиента, когда тот ее запрашивает. В среде Бережливого Производства сотрудники понимают, как их работа связана с остальной частью организации и с клиентом. Они понимают, как должна производиться эта работа, и как наилучшим образом использовать свое время для минимизации или устранения активности, не связанной с созданием ценности - будь то регуляции, процедуры, практики — все это не должно мешать доставке ценности клиенту. 

Бережливые компании делают поток создания ценности видимым для всех сотрудников от начала и до конца. Они инвестируют в это понимание процессов с тщательной подготовкой и перекрестным обучением. Сотрудники понимают, как правила и процедуры в одной части организации влияют на работу в других частях. 

Важнейшей метрикой в Бережливом Мышлении является время. Бережливые организационные структуры работают для сокращения затрат времени. Управление постоянно концентрируется на текущей работе. Создавая более плавный, непрерывный поток, компания может сократить время цикла всего потока создания ценности, тем самым увеличивая пропускную способность. Традиционные организации обычно концентрируются только на преодолении очевидных узких мест и пренебрегают менее очевидными или скрытыми проблемами. Эти компании позволяют попыткам решения накапливаться, не доводя их до конкретного результата и не предоставляя возможности обратной связи, которая должна работать непрерывно. Все это прерывает поток ценности и удлиняет время выполнения заказов. В результате время тратится впустую, а затраты на производство возрастают. Опыт как в обрабатывающей промышленности, так и в сфере услуг свидетельствует о том, что в некоторых случаях менее 5% общего времени, затраченного на предоставление продукта или услуги, напрямую связано с созданием ценности. 

Бережливо мыслящие организации рассматривают вопрос о том, на каких процессах и сотрудниках лежит ответственность за результаты, а также о том, как разумно размещать или перемещать людей и ресурсы, как правильно пользоваться своим рабочим пространством. Они думают о балансе потока создания ценности на всем его протяжении, что позволяет учитывать, как изменения в потребительском спросе или ассортименте продуктов повлияют на этот баланс рабочей нагрузки.

Создание и обмен информацией 

Бережливо мыслящие компании накапливают ценную статистическую информацию о своих рабочих процессах, и анализируют ее на постоянной основе. Компания, которая быстро реагирует на своих клиентов, быстро реагирует и на своих сотрудников. Работа любого вида, будь то в компании финансовых услуг или в цеху, по сути, одинакова с точки зрения обработки информации. Люди обрабатывают и обмениваются информацией с целью принятия определенных мер. Затем, увидев результаты этих действий, они снова проходят цикл создания, накопления и обработки информации. Эти циклы обучения (создание информации, действия и нового действия) являются сердцем любой организации, но бережливые компании сосредоточены на обмене информацией, чтобы сократить циклы обучения и обновления процессов. 

Бережливые организации формируют сеть связи, в которой каждый рабочий процесс выполняет определенную задачу и отправляет и принимает сообщения непрерывно. Эта коммуникационная сеть обычно проявляется в производственных ячейках - группах взаимосвязанных сотрудников, расположенных в одной зоне, что позволяет быстро справляться с разнообразием и сложностью постоянно меняющегося потребительского спроса. 

Однако традиционные компании вместо того, чтобы позволить сети ускорять поток информации, придерживаются противоположного подхода, пытаясь справиться с вариативностью и сложностью. Они больше полагаются на добавление новых контролирующих структур, которые блокируют всякое перемещение информации в сети. Если, например, появляются новые технологии, традиционные компании реорганизуют своих инженеров-технологов. Если продукт становится все более сложным, и все большее число сотрудников трогает его по мере продвижения через компанию, они увеличивают количество официальных контрольных точек. А в случае, когда компании пытаются соответствовать спросу и увеличить ассортимент продукции на рынке, они, как правило, создают запасы, что формирует слабую пропускную способность потока и не позволяет справляться с обработкой срочных заказов. 

Все это стоит невероятно дорого и замедляет работу компании, поскольку дополнительные буферы и емкость складов не являются ответами на требования рынка. Напротив, компании, ориентированные на бережливое мышление, справляются с разнообразием напрямую, наращивая свою гибкость и потенциал для создания и обмена информацией.

Измерение производительности 

Бережливые организации возвращаются к основам, когда они решают, как они будут измерять и контролировать производительность. Время, пропускная способность и показатели, ориентированные на производственные команды, являются наиболее важными показателями производительности для компании, практикующей бережливое мышление. Как бережливые компании измеряют время? Они следуют двум правилам: измеряйте исчислимые показатели и измеряйте их как можно ближе к клиенту. Хорошим местом для начала являются такие общие меры, как время от концепции до запуска новых продуктов или время выполнения заказа. Бережливые организации измеряют время цикла и время выполнения всех важных этапов производства. Эти измерения начинаются с определения времени цикла крупных видов деятельности, таких как разработка новых продуктов или конверсия сырья в готовый продукт. 

Время является более полезным инструментом в управлении, чем стоимость. Стоимость, по большому счету, выступает как вторичный индикатор, признак, набор учетных действий после факта создания продукта. Стоимость отслеживается через набор учетных записей, соответствующих затратам на оплату труда, расходам на проведение инвентаризации и т.д. Некоторые ваши затраты повышают ценность для клиентов, в то время как другие не являются таковыми. Например, добавление стоимости в виде высококачественного сырья может повысить ценность для клиента, но многие накладные расходы, такие как доработка, запасы или стоимость других бездействующих активов, добавляют стоимость, но не имеют ценности. 

С другой стороны, управление временем открывает для организации новые возможности к анализу. Время — это объективная мера потока создания ценности, а не расчет, основанный на бухгалтерской схеме счетов. Менеджер может измерять и количественно определять поток действий напрямую, и он может задать вопрос к любому из этапов потока, как тот влияет на добавление ценности. Например, инвентаризация помогает определить незанятые материалы, которые могут дать информацию о простаивающих этапах производства или перепроизводстве. Повторение одного процесса несколько раз также может указывать на потери и излишнюю обработку. Если принятие решения задерживается из-за поступления данных, время отклика сильно увеличивается. Как показывают эти примеры, время является общим, измеримым параметром. 

Основным преимуществом времени в качестве инструмента управления является то, что оно заставляет вас анализировать на предметном уровне. Разработка сроков того, что происходит каждый час каждого дня в заказе, или в проекте, или в том, что вы хотите отслеживать, точно говорит о том, что происходит в вашей компании. После выявления физической активности могут быть заданы правильные вопросы: почему эти задачи выполняются последовательно, а не параллельно? Почему мы делаем этот шаг дважды? Почему этот процесс работает только в 50% случаев? Почему мы инвестируем ресурсы для ускорения этого процесса, а затем позволяем полученному результату простаивать на следующем этапе? Ответы на эти вопросы приводят менеджеров к тому, где на самом деле находятся проблемы с качеством и эффективностью. 

Конечно, все бережливые компании используют как инструменты измерения времени, как и стоимости. Стоимость — это ключ к пониманию финансовых показателей и контролю за расходованием ресурсов. Но, глядя на организацию через линзу конкретики, управление дает больше понимания и способности находить способы улучшить результаты, чем обычно может дать анализ затрат. В большинстве организаций сохраняется такая логика: чем меньше времени требуется для доставки продукта или услуги, тем меньше он должен стоить. 

Бережливо мыслящие организации сокращают расходы косвенно, сокращая время. Когда компания пытается сократить временные затраты напрямую, первые достигнутые преимущества обычно сокращают время цикла и ускоряют инвентаризацию. Нижеследующие накладные расходы, как правило, накапливаются, в то время как ресурсы, затраченные на устранение сбоев и задержек, начинают таять. Бережливые компании знают, что, если они сокращают время, они также снижают затраты.

Вывод 

Переосмысление работы вашей организации в соответствии с бережливым мышлением помогает идентифицировать ценность и донести эту ценность до клиента без задержек и именно тогда, когда клиент ее запросит. Чтобы довести эту ценность, организации, ориентированные на бережливое производство, должны сделать производственный поток от начала до конца видимым для всех сотрудников, вкладывая средства в комплексную и перекрестную подготовку. Бережливые организационные структуры работают, чтобы сократить время. Управление постоянно концентрируется на текущей работе. Создавая более плавный, непрерывный поток, они могут сократить время цикла всего потока ценности, тем самым увеличивая пропускную способность всей компании. Бережливо мыслящие компании создают более важную информацию и данные и инстинктивно делятся ею. Они напрямую справляются с вариативностью, наращивая свою гибкость и способность создавать и распространять информацию. 

Время - очень важная метрика для организаций, применяющих бережливое мышления, потому что они знают, что они могут сократить затраты косвенно за счет сокращения времени. При непосредственном сокращении временных затрат, первые достигнутые преимущества обычно приводят к сокращению время цикла и ускорению процесса инвентаризации. За этим обычно следуют более низкие накладные расходы, поскольку затраты на устранение сбоев и задержек минимизируются или устраняются.

Рекомендовано

Антон Анферов: Цикл "Шесть Сигм, с чем его едят". Статья №10. Алгоритм DMAIC. Шаг MEASURE. Часть 3..

13 февраля в 11:14

8

4733

Дмитрий Ильин: Ячейка 2.0.

25 июля в 13:00

3908

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.