Это модное слово: «компетенции».

Авторизация

E-Mail

4100

Сообщество Lean+6Sigma в России

Это модное слово: «компетенции».

Елена Ксенофонтова

29 июня 2017 в 13:04

бережливое производство LSSRussia.ru 6sigma Топ-Менеджмент Консалт Елена Ксенофонтова

Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком?

Елена Ксенофонтова

Статья опубликована в журнале «Управление персоналом» №12, 2006.

1. Термин «компетенции» был известен у нас и в советские времена, однако в настоящее время он активно используется теми, кто признает специфику западной системы управления. В общем менеджменте употребляется термин «компетенции компании», обращающий внимание на качества всей компании, обладание которыми делает компанию конкурентоспособной. В управлении персоналом (HR-менеджменте), под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Если использовать применительно к компании и отдельному сотруднику вопросы:

№1. «Хочет ли?»,

№2. «Может ли?» и

№3. «Имеет ли право или возможность?»,

то «компетенции» говорят обычно о втором: Может, умеет, способен. Обычно это и имелось в виду, когда мы слышали, что кого-то характеризуют как «некомпетентного» человека: не знает, не умеет, не разбирается.

Однако не менее редко мы слышали и другое: «Это не входит в зону моей компетенции», означающие совершенно иное: знаю, умею, но не имею прав или полномочий.

В этом случае термин употребляется в строгом юридическом значении: компетенции – это официально закрепленные полномочия, права и обязанности должностного лица, подразделения или организации.

Следовательно, возникает вопрос: «Что означает обладание компетенциями?»:

§ «могу, но не имею полномочий» или

§ «имею полномочия, но не факт, что смогу»?

Подсказку даёт латинский язык: Competo - добиваюсь, соответствую, подхожу. Если «подхожу» (т.е. умею делать то, что требуется для качественного выполнения данного вида работ), то мне и полномочия дают, «соответствующие» имеющимся у меня качествам. А, значит, на должность соответствующую назначают и соответствующим словом «величают».

2. Задача обеспечить качественное выполнение работ соответствующими специалистами заботит все современные службы персонала. Работодатель готов предоставить «права и возможности» выполнения тех или иных работ (№3) тем, кто, мало того, что «может» (№2), но еще и «хочет» (№1).

Ответ на вопрос «Хочет ли?» (это и есть мотивация человека) объясняет

а) значительное повышение качества работы специалиста с недостаточно развитыми компетенциями, но высокой мотивацией, т.е. желанием сделать эту работу качественно;

б) также как и значительное понижение качества работы того, кто на самом деле «Может, но» не имеет на то никакого желания (мотивации).

Использование же термина «компетенции» акцентирует внимание на пункте №2, т.е.: «Может или не может тот или иной человек качественно выполнять то, что описано в требованиях к его должности?». Причем «может» не в тепличных условиях, а в тех, которые свойственны реальным условиям работы в конкретной компании на конкретной должности (часто это цейтнот, недостаточность информации, особенности характера руководителя и т.д.).

Есть ещё один термин, который принимают за русскоязычный вариант термина «компетенции». В отечественной психологии труда были тщательно исследованы так называемые «профессионально важные качества». Были разработаны методы достаточно точной диагностики этих «ПВО», а также методы их развития в процессе активного обучения. Многие думают, что это и есть «компетенции». Однако, это не совсем так.

Термин «профессионально важные качества» означает качества, важные для профессии, безотносительно к той или иной компании, тогда как термин «компетенции» обозначает качества, важные для эффективной работы данного профессионала именно на данной должности в данной компании.

Итак:

§ часть качеств, относимых к компетенциям, представляет собой профессионально важные качества безотносительно к той или иной компании;

§ другая их часть является качествами, влияющими на эффективность работы данного специалиста именно в этой компании;

§ а третья часть характеризует такие личностные особенности, которые ценятся практически везде (умение доводить дело до конца, организованность, коммуникативная адекватность, увлеченность своей работой и т.д.).

И во всех этих случаях говорят, что человек «Может», т.е. обладает соответствующими компетенциями.

Посмотрим, как все эти составляющие влияют эффективность вклада конкретного профессионала в конкретную компанию:

Частный случай 1.

Главный бухгалтер имеет сертификат Минфина, что предполагает (хотя и не гарантирует) наличие у него необходимых для данной должности знаний, умений и навыков. Однако в одной компании этот человек оказывается очень ценным работником, а в другой – его готовы уволить.

При этом мы предполагаем, что его лояльность предприятию и мотивация на максимальную пользу компании в обоих случаях одинаковы.

Чем же объясняется такая разница? Возможно тем, что в первом случае специфика работы компании заключается в совместной разработке и совершенствовании требований к корпоративной информационной системе, процедур оформления и сбора тех или иных документов, правил взаимодействия и т.д. И «активность» нашего бухгалтера в этом направлении оказалась полезной «компетенцией».

Во втором случае компания (точнее, кто-то из руководителей) требует жесткого следования установленным ранее процедурам и графикам работы, оценивая любые предложения по совершенствованию - как «недисциплинированность», «нелояльность компании» и т.д.

Являются ли в одном случае активность и инициативность, а в другом четкая исполнительность, важными для компании компетенциями? Несомненно. При этом данные компетенции нужны не столько представителям отдельных должностей, сколько всем сотрудникам данной компании или, по крайней мере, данного уровня должностей (или данного конкретного подразделения).

Пример №1 показал нам значимость «корпоративных компетенций». Этот термин подчеркивает те качества, которые нужны всем или многим сотрудникам компании для качественной работы именно в этой компании безотносительно к тому, в чем заключается специфика их должностей. Иногда исключительно личностные качества (или черты характера) и называют собственно компетенциями, а профессионально важные знания, умения и навыки, подтверждаемые информацией об образовании и опыте работы специалиста, к категории компетенций не относят.

3. В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.

Термин «модель компетенций» употребляется в том случае, если каждый уровень развития компетенции описан в конкретных поведенческих проявлениях применительно к каждой конкретной должности. Наиболее удобно оформлять модели компетенций в табличном виде.

Не останавливаясь здесь на способах разработки моделей значимых для компании компетенций, хотелось бы обратить внимание на те сферы системы управления, которые могут значительно выиграть от того, если будут работать с корпоративными компетенциями или профилями компетенций конкретных должностей и должностных групп.

4. Большинство современных служб персонала активно использует «компетенции» при определении требований к персоналу, вытекающих из корпоративной культуры и системы управления того или иного подразделения или компании в целом. При этом часто «корпоративные компетенции» «склеиваются» в восприятии с «корпоративными ценностями» компании. А сами перечни и тех, и других, очень похожи в компаниях с совершенно разным стилем работы и представляют собой фактически перечни черт «идеального человека»: «Ответственный, творческий\креативный, системно мыслящий, исполнительный, инициативный, дисциплинированный, готовый работать в команде, при этом с задатками лидера и т.д.».

Нам периодически приходится проводить специальную работу по уточнению того, что же для данной компании является просто лозунгом, а что является реально значимой для эффективности работы компетенцией; что из заявляемых компетенций согласуется с системой управления в компании, а что противоречит другим компетенциям или тем требованиям, которые предъявляют руководители к своим подчиненным.

Наиболее часто приходится сталкиваться со следующим:

Частный случай 2.

Компания ставит перед собой задачу занять лидирующую позицию на рынке, поэтому на каждую рядовую должность готова искать людей «с лидерскими задатками и желанием работать в команде».

При этом выстроена достаточно жесткая вертикаль власти, полномочия на принятие решений и потоки информации вертикально ориентированы даже в самых небольших подразделениях. Следовательно, «командные игроки» здесь должны быть просто очень четкими, возможно азартными и в меру творческими и дисциплинированными сотрудниками, а «лидировать» они смогут, только соревнуясь с коллегами за наилучшее выполнение задач, поставленных руководством.

В подобном случае более подходящим определением требуемых компетенций могла бы быть «ориентация на результат», а не «лидерские задатки». Однако в зависимости от того, как выстроена система оплаты труда, да и просто постановки целей и оценки сотрудников, нужно различать фактически противоположные друг другу «ориентации на результат»: «ориентацию на индивидуальный результат» и «ориентацию на общий результат». Компания может стать лидером рынка в обоих этих случаях. Однако удерживать годами свои лидерские позиции сможет лишь во втором случае.

Одним компаниям удается достаточно точно определиться со своими корпоративными компетенциями. Другим приходится со временем их пересматривать. Однако всегда в этой работе важно учитывать:

§ ценности, называемые и проявляемые в поведении именно первыми лицами компании,

§ реальный стиль управления, копирующийся сверху на все уровни вниз, и не очень похожий часто на то, что произносится на словах, и

§ систему работы всей компании, частично зависящую от отрасли, частично от местоположения, частично от истории её развития.

5. В любых отраслях и в любых компаниях рано или поздно появляется желание использовать систему компетенций для того, чтобы делать качественные прогнозы эффективности работы конкретных людей. Зная степень развитости у человека тех или других компетенций, и даже не предпринимая никаких дополнительных усилий по их развитию и рациональному использованию, мы можем осуществлять такие прогнозы.

Однако точность этих прогнозов зависит очень от многого, и, в частности, от инструментов оценки самих компетенций.

Самым точным и дорогим инструментом оценки возможностей сотрудника в соответствии с моделью компетенций, является процедура Assessment Centre. Но использование её для оценки кандидатов и периодической оценки сотрудников уровней ниже топ-менеджмента и среднего менеджмента, крайне затруднительно:

§ Обращение к специализированным компаниям дает качественный результат, но стоит немалых денег.

§ Попытка осуществлять ассессмент своими силами требует значительно меньших затрат и … не даёт никакой гарантии точности прогноза.

(Если, конечно, в компании не велась специальная работа а) по обучению целой группы специалистов и б) по разработке собственной системы ассессмента – в этом случае см. вариант, близкий к первому).

В некоторых компаниях хорошо разработана и работает система оценки компетенций сотрудников по процедуре 360 градусов. В большинстве компаний работают внутри или помогают извне специалисты по поиску, оценке и найму персонала, профессионально владеющие методом интервьюирования. Во многих, но далеко не всех компаниях, применяются разнообразные психологические опросники. Но насколько адекватно мы можем делать с помощью всех этих методов оценку степени развитости необходимых компетенций? И насколько точен будет наш прогноз относительно того – будет ли полезен данный кандидат или данный сотрудник данной конкретной компании?

Как правило, на критический пересмотр применяемых инструментов и на попытки исследования степени адекватности получаемых с их помощью оценок и выводов, практически никогда не остается времени. А задача такая все-таки есть. Поэтому необходимо создать прецедент. Что наш журнал сейчас и делает:

Приглашаем всех заинтересованных руководителей и специалистов служб управления персоналом уделить внимание тщательному анализу того, каким образом мы оцениваем степень развитости компетенций, и насколько точно делаем прогнозы эффективности деятельности конкретного человека на конкретной должности в конкретной компании.

Дальнейший материал в более подробном виде будет представлен на сайте нашего журнала для всех, кто готов «углубиться» в изучение обозначенной выше проблемы.

Здесь же предлагаем краткое описание результатов, полученных автором данной статьи.

6. «Универсальные компетенции» или личностные особенности, которые оказываются полезными практически везде.

Работая с системами компетенций по приглашению различных российских компаний, мы всегда стараемся оценить сразу, и по прошествии длительного периода времени, точность данных с нашим участием оценок и прогнозов.

Оценка компетенций, специфических для тех или иных компаний или должностей, не будет интересна всем читателям этой статьи. А вот поиск таких «универсальных компетенций», которые являются значимыми для эффективности работы практически на любой должности и практически в любой компании, может «оказаться любопытным» для многих.

К такого рода «универсальным» компетенциям можно отнести уже упоминавшуюся «ориентацию на результат», «мотивацию достижений», «умение увлекаться поставленной задачей» и т.д. Очевидно, что эти компетенции могут быть необходимы, но недостаточны для качественной работы в конкретной должности.

Будем считать, что если человека «допустили» до данной должности в данной компании, то предполагается, что необходимый минимум всех специфических компетенций у него есть.

Однако ведь среди всех «допущенных» есть «очень-» и «совсем-даже-не-очень эффективные»

Ряд инструментов оценки в наших исследованиях серьезно учитывал специфику каждой конкретной компании, однако это не является предметом данного обсуждения. Для дискуссионного обсуждения в рамках этой статьи представлен ряд широко известных инструментов оценки, который применялся безотносительно к специфике компании, поскольку целью данной части исследования было выявить именно «универсальные» качества сотрудников любых должностей, оказывающиеся «полезными» в компаниях совершенно разного типа.

Представленные в таблице исследования проведены нами совместно с сотрудниками служб управления персоналом, средним и высшим менеджментом соответствующих компаний. Спасибо им за активное участие в этом исследовании! [1]

Многие из специалистов по оценке степени развитости компетенций уже отказались от использования некогда популярных «длинных» опросников, дающих ту информацию, которую можно получить более «коротким» способом, например, в интервью. Также и мы, разработав, стандартизировав и опубликовав модификацию опросника УСК (ЛКв - 40 вопросов), тем не менее, считаем использование его в системе работы с персоналом часто (но не всегда) избыточным, и собираем статистику получения соответствующих выводов другими, более легкими для оцениваемых, методами.

Рядом с каждым из нас, а также в очень далеких от нас регионах, работает масса других специалистов, имеющих аналогичный опыт и использующих достаточно ограниченный набор одних и тех же методов. Но каждый автономно друг от друга. Вряд ли это повышает качество работы каждого из нас!

Поэтому всех, кто понимает важность периодического пересмотра тех инструментов, которыми пользуется, и тех прогнозов, которые он дает как профессионал, приглашаем к объединению! Пишите нам по адресу eksen@tmconsult.ru.

Также приглашаем принять участие в дальнейших исследованиях и тех, кто не столько прогнозирует, сколько использует подобного рода прогнозы в своей управленческой деятельности.

С уважением и надеждой на дальнейшее сотрудничество, автор статьи и Группа Компаний «Топ-Менеджмент Консалт».

[1] Исследования №5 и №6 проведены совместно с О.Лебедевой и С.Коссовой (Высшая Школа Психологии).