2152
5
×
Внедрение LSS (Производственные системы) в непроизводственных подразделениях
Сообщество Lean+6Sigma в России
Внедрение LSS (Производственные системы) в непроизводственных подразделениях
Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт
15 ноября в 13:00
Фото: flickr.com
Фото: flickr.com
Этот вопрос все чаще выходит на первый план в обсуждениях с заказчиками и при голосовании за тему ноябрьских встреч Сообщества LSS в России тоже подтвердил актуальность. Перед встречей я попыталась систематизировать в этой статье наш опыт. На исследование не претендую, скорее опора для дискуссии.

Развитие Lean и в Европе и в США продвигалось по цепочке от Lean Manufacturing до Operational Excellence - то есть от Производства до всех операций бизнеса.

Обычная последовательность: Производство – Логистика – Lean office (то есть отдельные элементы типа выравнивания загрузки монументов и 5С в офисных процессах) – HR – Финансы – Разработка (дизайн, конструкторы, новый продукт). Но вот по срокам – очень неровно. На всю эту цепочку может уйти от 4 до 10 лет.

Начало именно на производстве – логично и оправдано. Основные стандартизируемые операции, вопросы качества, сроков, размера партий и прямой себестоимости решаются именно в цеху, да и система управления производством гораздо более подготовлена – она инструментальнее, технологичнее, быстрее проникается принципами LSS.

Краеугольный камень здесь – как быстро компания начинает выстраивать управление по потокам. Если потоки выделяются, то главные показатели – время прохождения заказа, суммарные потери, себестоимость заказа или единицы продукции и т.п – сразу рассматриваются по всему потоку – от входа заказа до поставки. И вот тогда непроизводственные функции включаются быстрее – поскольку в карте потока они сразу есть, и видны монументы, разрывы, петли согласований. Рабочие группы сами «упираются» в потери и разрывы со стороны непроизводственных функций и даже при том, что 1-2 года от начала внедрения в основном решают вопросы производства, но быстрее начинают поднимать смежные проблемы – складов, закупок, поставки и т.п.

Вообще, если компания мыслит удовлетворенностью клиента и понимает, что клиент и его лояльность – главное, то непроизводственные функции чаще на поверхности. Ведь клиенту все равно, где именно застрял заказ – на производстве, на складе, в пути или вообще на этапе согласования и подписей…

Какие результаты чаще всего достигаются в первую очередь?

Логистика

    • Склады – упорядочивание, 5С, высвобождение площадей, возможность в разы быстрее искать позиции, выделение неликвидов и решение вопросов по запасам длительного хранения.

    • Организация супермаркетов по принципам вытягивания – начиная со склада готовой продукции. Страховые запасы – как готовой продукции, так и запчастей, сырья, комплектующих – обязательно в динамической модели (с учетом факта и прогноза спроса и ежемесячным пересчетом).

    • Упаковка – реорганизация ячеек, снижение брака, сокращение времени и рабочих рук.

Офис

    • Сокращение времени согласований документов, иногда в разы.

    • Сокращение кол-ва отчетов (дублирующих, неиспользуемых, поступающих от параллельных подразделений и т.п.).

    • 5С рабочих мест и повышение общей четкости, профессионализма и самоуважения.

    • Выравнивание загрузки персонала. Сложнее, но очень нужно. Офисные подразделения – это монументы, работающие на все продуктовые потоки. Как выстроить ритм работы, чтобы какой-то поток не ждал долго, пока, например, бухгалтер не освободится. С каким временным ритмом сотрудникам лучше переключаться с задачи на задачу, чтобы соблюсти баланс между их «переналадками» (необходимостью переключиться с задачи на задачу) и ожиданием разных потоков. Как обеспечить это переключение физически, как ставить задание на день каждому сотруднику и т.п.

    • Сокращение поиска электронных документов - 5С в ИТ зоне.

    • Сокращение кол-ва ошибок в документах и петель по их переделке.

    • Выстраивание супермаркетов заказа и перезаказа офисных материалов, сокращение издержек.

HR

    • Сокращение времени прохождения внутреннего заказа – например, закрытия позиции при найме или проведения квалификационного экзамена, создания должностной инструкции и т.п.

    • Стандартизация большого кол-ва операций.

    • Сокращение стоимости найма, обучения, адаптации (как внешних, так и внутренних расходов и трудозатрат).

    • Выравнивание загрузки – управление персоналом это тоже монумент, обслуживающий все потоки компании.

    • Сокращение ошибок документооборота.

    • Изменение систем мотивации – материальной и нематериальной – настройка на внедрение LSS.

    • Изменение системы КПЭ – с функциональной на потоковую (для всей компании).

Финансы, экономика

    • Изменение системы управленческого учета – переход на учет по потокам, экономика потока.

    • Фокус на оборотном капитале – повышение оборачиваемости и наличие собственных денежных ресурсов.

    • Гораздо более подробный учет полной продуктовой себестоимости, изменение драйверов, принципов разнесения, максимальное сокращение т.н. межпотоковых расходов (не ложащихся ни на один поток напрямую).

    • Оцифровка и расчет экономического эффекта от предложений по оптимизации потока и Lean преобразований.

    • Сокращение времени прохождения внутреннего заказа, согласования документов и т.п.

    • Стандартизация большего кол-ва операций.

    • Сокращение ошибок и, как следствие, расходов в налоговой части, штрафных санкций.

    • Выравнивание загрузки – финансы и бухгалтерия это тоже монумент.

Разработка (Lean Design)

    • На эту тему мы будем предлагать вообще отдельную встречу, т.к. Разработка по инструментам сильно отличается от остальных функций. Но результаты дает воодушевляющие и обеспечивающие лидерство компании на рынке.

    • Применяется как при разработке новых продуктов, так и в серийных и разовых изделиях.

    • Сокращение срока разработки и самое главное – радикальное сокращение перехода от опытного образца или тех. документации к производству.

    • Сокращение производственного брака

    • Сокращение времени на доработки, петли между конструкторами, дизайнерами, технологами, закупщиками и т.п.

    • Удовлетворение 8 основных потребностей клиента и 8 основных потребностей бизнеса.

    • Сокращение себестоимости, планирование технологии под цену, которую готов платить клиент и выделение тех качеств продукта\услуги, за которые он готов платить.

    • Стандартизация процессов разработки.

Где больше всего сопротивления?

Закупки

    • Необходимость укладываться в технические, временные и стоимостные требования потока.

    • Прозрачность каждого действия как основа.

    • Потоку проще получить разрешение закупить самостоятельно, чем мучиться с неоправданно затянутыми централизованными тендерными процедурами и невниманием закупок к реальным потребностям потока.

    • Очень часто – разница в мотивации закупок (консолидация поставщиков, получение максимальных объемов у одного поставщика и т.п. в ущерб скорости и требованию маленьких дробных партий) и потоков (все равно, какой поставщик, лишь бы во-время, небольшая партия и то, что нужно, а не поздно и аналог, который не совсем подходит) и т.п.

Финансы

    • Необходимость переделывать систему сбора данных, расчета себестоимости и отчетности, причем в параллель сохраняя предыдущую и по сути в первые 5 лет внедрения нужно вести 3 системы: 1) налоговый учет; 2) управленческий привычный; 3) потоковый.

    • Противоречия и глубокие между привычным учетом (основанном на длительных периодах – квартал, год - и прибыли) и потоковым (основанном на реальном времени и оборачиваемости).

    • Необходимость потоковый учет закрывать быстро – на 3-5 день месяца.

    • Отсутствие навыков моделирования и привычки моделировать и прогнозировать.

На самом деле, каждая из непроизводственных функций – это интереснейший мир с точки зрения внедрения LSS – и сама работа увлекательна, трудозатратна и дает великолепный результат – и эмоциональный и бизнесовый.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Интересная статья, спасибо!
16 ноября
Спасибо, очень актуальная тема!
24 ноября
Вячеслав Третьяк
У нас очень похоже - закупки саботируют и являются "священной коровой".
И HR не торопится помогать с мотивацией на внедрение Производственной системы.
24 ноября
Zosia Gerchikova, скажите пожалуйста какая структура предприятия наиболее
быстро может перестроить свою работу по Вашим планам? Какая часть структуры
отвечает ( и как?) за создание направленности "потока ценностей,продукта"
наибольшим образом, по-Вашему мнению? Как разрешаются вопросы накопления
информации для анализа( от рынка до настроения уборщицы) и кто таким анализом
занимается?
30 ноября
Петр, вопрос глубокий и просто так в двух строках на него не ответить.
Поток нужно строить обязательно полный - от входа заказа до доставки, через
все привычные функциональные деления. Быстрее всего это удается сделать
если структура предприятия уже сдвинулась в сторону продуктовых дивизионов.
Но все равно сначала потоки выделяются виртуально, быстрее всего отделяется
часть производства и логистики. А дальше все упирается в монументы - как
производственные, так и остальных функций. И краеугольный камень - какие
монументы делить по потокам, а какие нет. Тому есть правила. Ну все это
тут не написать. Давайте пообщаемся. Пишите на мейл или в личку.
30 ноября
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться