Этот вопрос все чаще выходит на первый план в обсуждениях с заказчиками и при голосовании за тему ноябрьских встреч Сообщества LSS в России тоже подтвердил актуальность. Перед встречей я попыталась систематизировать в этой статье наш опыт. На исследование не претендую, скорее опора для дискуссии.

Развитие Lean и в Европе и в США продвигалось по цепочке от Lean Manufacturing до Operational Excellence - то есть от Производства до всех операций бизнеса.

Обычная последовательность: Производство – Логистика – Lean office (то есть отдельные элементы типа выравнивания загрузки монументов и 5С в офисных процессах) – HR – Финансы – Разработка (дизайн, конструкторы, новый продукт). Но вот по срокам – очень неровно. На всю эту цепочку может уйти от 4 до 10 лет.

Начало именно на производстве – логично и оправдано. Основные стандартизируемые операции, вопросы качества, сроков, размера партий и прямой себестоимости решаются именно в цеху, да и система управления производством гораздо более подготовлена – она инструментальнее, технологичнее, быстрее проникается принципами LSS.

Краеугольный камень здесь – как быстро компания начинает выстраивать управление по потокам. Если потоки выделяются, то главные показатели – время прохождения заказа, суммарные потери, себестоимость заказа или единицы продукции и т.п – сразу рассматриваются по всему потоку – от входа заказа до поставки. И вот тогда непроизводственные функции включаются быстрее – поскольку в карте потока они сразу есть, и видны монументы, разрывы, петли согласований. Рабочие группы сами «упираются» в потери и разрывы со стороны непроизводственных функций и даже при том, что 1-2 года от начала внедрения в основном решают вопросы производства, но быстрее начинают поднимать смежные проблемы – складов, закупок, поставки и т.п.

Вообще, если компания мыслит удовлетворенностью клиента и понимает, что клиент и его лояльность – главное, то непроизводственные функции чаще на поверхности. Ведь клиенту все равно, где именно застрял заказ – на производстве, на складе, в пути или вообще на этапе согласования и подписей…

Какие результаты чаще всего достигаются в первую очередь?

Логистика

• Склады – упорядочивание, 5С, высвобождение площадей, возможность в разы быстрее искать позиции, выделение неликвидов и решение вопросов по запасам длительного хранения.

• Организация супермаркетов по принципам вытягивания – начиная со склада готовой продукции. Страховые запасы – как готовой продукции, так и запчастей, сырья, комплектующих – обязательно в динамической модели (с учетом факта и прогноза спроса и ежемесячным пересчетом).

• Упаковка – реорганизация ячеек, снижение брака, сокращение времени и рабочих рук.

Офис

• Сокращение времени согласований документов, иногда в разы.

• Сокращение кол-ва отчетов (дублирующих, неиспользуемых, поступающих от параллельных подразделений и т.п.).

• 5С рабочих мест и повышение общей четкости, профессионализма и самоуважения.

• Выравнивание загрузки персонала. Сложнее, но очень нужно. Офисные подразделения – это монументы, работающие на все продуктовые потоки. Как выстроить ритм работы, чтобы какой-то поток не ждал долго, пока, например, бухгалтер не освободится. С каким временным ритмом сотрудникам лучше переключаться с задачи на задачу, чтобы соблюсти баланс между их «переналадками» (необходимостью переключиться с задачи на задачу) и ожиданием разных потоков. Как обеспечить это переключение физически, как ставить задание на день каждому сотруднику и т.п.

• Сокращение поиска электронных документов - 5С в ИТ зоне.

• Сокращение кол-ва ошибок в документах и петель по их переделке.

• Выстраивание супермаркетов заказа и перезаказа офисных материалов, сокращение издержек.

HR

• Сокращение времени прохождения внутреннего заказа – например, закрытия позиции при найме или проведения квалификационного экзамена, создания должностной инструкции и т.п.

• Стандартизация большого кол-ва операций.

• Сокращение стоимости найма, обучения, адаптации (как внешних, так и внутренних расходов и трудозатрат).

• Выравнивание загрузки – управление персоналом это тоже монумент, обслуживающий все потоки компании.

• Сокращение ошибок документооборота.

• Изменение систем мотивации – материальной и нематериальной – настройка на внедрение LSS.

• Изменение системы КПЭ – с функциональной на потоковую (для всей компании).

Финансы, экономика

• Изменение системы управленческого учета – переход на учет по потокам, экономика потока.

• Фокус на оборотном капитале – повышение оборачиваемости и наличие собственных денежных ресурсов.

• Гораздо более подробный учет полной продуктовой себестоимости, изменение драйверов, принципов разнесения, максимальное сокращение т.н. межпотоковых расходов (не ложащихся ни на один поток напрямую).

• Оцифровка и расчет экономического эффекта от предложений по оптимизации потока и Lean преобразований.

• Сокращение времени прохождения внутреннего заказа, согласования документов и т.п.

• Стандартизация большего кол-ва операций.

• Сокращение ошибок и, как следствие, расходов в налоговой части, штрафных санкций.

• Выравнивание загрузки – финансы и бухгалтерия это тоже монумент.

Разработка (Lean Design)

• На эту тему мы будем предлагать вообще отдельную встречу, т.к. Разработка по инструментам сильно отличается от остальных функций. Но результаты дает воодушевляющие и обеспечивающие лидерство компании на рынке.

• Применяется как при разработке новых продуктов, так и в серийных и разовых изделиях.

• Сокращение срока разработки и самое главное – радикальное сокращение перехода от опытного образца или тех. документации к производству.

• Сокращение производственного брака

• Сокращение времени на доработки, петли между конструкторами, дизайнерами, технологами, закупщиками и т.п.

• Удовлетворение 8 основных потребностей клиента и 8 основных потребностей бизнеса.

• Сокращение себестоимости, планирование технологии под цену, которую готов платить клиент и выделение тех качеств продукта\услуги, за которые он готов платить.

• Стандартизация процессов разработки.

Где больше всего сопротивления?

Закупки

• Необходимость укладываться в технические, временные и стоимостные требования потока.

• Прозрачность каждого действия как основа.

• Потоку проще получить разрешение закупить самостоятельно, чем мучиться с неоправданно затянутыми централизованными тендерными процедурами и невниманием закупок к реальным потребностям потока.

• Очень часто – разница в мотивации закупок (консолидация поставщиков, получение максимальных объемов у одного поставщика и т.п. в ущерб скорости и требованию маленьких дробных партий) и потоков (все равно, какой поставщик, лишь бы во-время, небольшая партия и то, что нужно, а не поздно и аналог, который не совсем подходит) и т.п.

Финансы

• Необходимость переделывать систему сбора данных, расчета себестоимости и отчетности, причем в параллель сохраняя предыдущую и по сути в первые 5 лет внедрения нужно вести 3 системы: 1) налоговый учет; 2) управленческий привычный; 3) потоковый.

• Противоречия и глубокие между привычным учетом (основанном на длительных периодах – квартал, год - и прибыли) и потоковым (основанном на реальном времени и оборачиваемости).

• Необходимость потоковый учет закрывать быстро – на 3-5 день месяца.

• Отсутствие навыков моделирования и привычки моделировать и прогнозировать.

На самом деле, каждая из непроизводственных функций – это интереснейший мир с точки зрения внедрения LSS – и сама работа увлекательна, трудозатратна и дает великолепный результат – и эмоциональный и бизнесовый.

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!