Предыдущая статья данного цикла (часть 1) здесь.

«Чем сильнее чувство ответственности, тем слабей жажда власти…»

ЦИКЛ «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ»: СТАТЬЯ №2

ПОТОКОВАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

…Продолжаем разговор. Первую часть читали? Нет? Тогда дальше не смотрите – а ищите сначала первую: 

https://lssrussia.ru/authorsarticles/tsikl-upravlenie-potokom-statya-2/

Читали, но не понравилось? Тогда спокойно займитесь чем-нибудь другим.

Что будет представлять собой Оргструктура компании, уже перешедшей на потоковое управление? Причем и как структура взаимодействия и как бизнес-модель. 

Смотрим на слайд из нашего дистанционного курса по Управлению потоком  – это из последних курсов для сверхчёрных уже поясов (ниндзя ПС) и продвинутых руководителей.

Примитивная такая картинка, однако, из нее масса следствий:

• Поток – это всегда конкретный продукт или семейство продуктов. Выбор, какие продукты объединять в единый поток – не совсем простое действие, а точнее – совсем не простое, одна радость, что есть алгоритм, иначе это была бы арена боевых действий… драка в просторечии.

• Компания представляет собой несколько отдельных бизнесов (потоков) с полной ответственностью за результат.

• Первая линейка подчинения – Генеральный директор (СЕО), а под ним Директора потоков.

• Наверху поток Акционерного капитала (далее АК)– а это что за зверь?

• Минимум уровней управления. Компания состоит из Потоков, а Потоки из Ячеек – ВСЕ. В Оргструктуре это отражается так:

Не торопимся говорить: «у нас так практически и есть» - мне недавно на сессии топ-менеджмента это с уверенностью доказывали, в процессе чего с той же уверенностью сделали вывод, что вообще-то «так не может быть», и я какое-то время стеснялась спросить: а ничего, что это явный парадокс? Потом заставила себя принять, что может и правда, он кому-то не очевиден, нарисовала его на доске, все изумились, и дальше обсуждение ушло во вполне себе конструктивное русло…

Вопросы в этом месте сыпятся из возмущенных участников сессии всегда:

1. Где Директор по продажам? Где Директор по Закупкам? Может и нету… Если Продажи и Закупки не монумент, а в каждом потоке своя ячейка продаж и ячейка закупок.

2. Погодите, про монументы в картинках ничего нет!! Запутать хотите?

3. А ячейки это вообще такие – типа Ù, где рабочий от одной операции к другой переходит – и причем тут продажи???

4. И что – это нужно штаты раздувать, и в каждый поток дублировать функциональные отделы? Бред какой-то. Мы от этого давно ушли… вперед.

5. И как Директор по Потоку будет отвечать за все, если он не понимает или в продажах или в производстве – он кто должен быть?

6. Нееет, Вы нам скажите – а куда денется Директор по Логистике все же?

7. Стоп-стоп, Вы сказали, в Потоке свои продажи? То есть если у нас Клиент покупает несколько продуктов из разных потоков, то к нему буду идти разные продавцы??? Клиент этого не захочет, мы точно знаем!

8. Да, и поясните еще раз – куда все же денется Директор по продажам?

9. … и далее по кругу, все время возвращаясь к вопросам 1,6 и 8…

Статья точно не может решить все то, что в каждой компании выстраивается примерно от 3 до 7 лет, но определенную ясность давайте внесем.

Выбор – переходить ли на потоковое управление – руководители смогут сделать не с первой и не со второй дискуссии. В наших проектах это происходит примерно за 3-6 месяцев, алгоритм выбора по шагам нам достаточно четко удалось уже лет 12 как простроить. В последней статье цикла попробуем собрать факторы принятия решения.

Монументы в потоковой структуре.

Монумент в Lean по определению – это либо оборудование, либо люди (отдел, должность), которые работают на несколько потоков одновременно. Чаще всего это происходит либо из-за уникальности/высокой стоимости оборудования или квалификации. Примеры – большая печь на заводе по производству плитки, в которой идет обжиг изделий разных потоков. Либо электронный микроскоп, да и вся лаборатория. Либо таможенный отдел, ремонтники дорогого уникального оборудования, любимый ИТ-отдел… и т.п.

Монумент работает не так, как нужно Потоку, а как удобнее Монументу. И в результате Монумент – это разрыв Потока, он Поток тормозит и заставляет накапливать объем незавершенки или пролеживать документам перед собой. Чаще всего, у Монумента показатели (КПЭ) ставятся в перпендикулярной Потоку логике и противоречат в корне.

Пример классический – Закупки, которых не ругал только немой… Прошу представителей Закупок на меня не обижаться – ничего личного, и вообще пусть эти критики сами попробуют работу закупок … Так вот – у Закупок обычно основной КПЭ – размер скидки. И ради него приходится соглашаться на большие партии с редкими поставками и невыгодными сервисными условиями, а часто еще и брать не заказанное Потоком, а аналог. Закупки горды – мы для вас выбили такую цену!!! Теперь вспоминаем показатели Потока из первой статьи.

Потоку кровь из носа нужно быть оперативным и гибким, то есть иметь возможность быстро поменять свойства товара/услуги под спрос клиента. А для этого нужны свободные оборотные средства! И лишний запас в Потоке – грех, и один из фокусов уничтожения, потому что он мертвым грузом ложится на Поток и мешает гибкости, а часто вообще уходит в неликвид. В новой экономической реальности оборот важнее прибыли! Пусть прибыль у нас будет на каждую единицу товара\услуги не 20%, а 18%, но мы быстрее обернем эти средства и сделаем больший объем, плюс не будем брать кредиты, из-за замороженных мертвым грузом средств в запасах. Не буду оскорблять вас арифметикой – все очевидно.

И в Потоковой структуре КПЭ монументов меняются – нужно удовлетворить потребности Потоков точно в срок, минимальными партиями (но точно рассчитанными, из сквозного супермаркета начиная), за ту цену, которую Поток готов платить. Если Потоку нужнее поставка с колес по 1 ящику, но дороже на 5% - извольте обеспечить.

Кстати, все это происходит не потому, что Закупки тайно хотят подточить эффективность Потоков, или не болеют за компанию, а потому, что экономика массового производства, откуда и пришли все КПЭ и финансовые в том числе, уже не действует! Экономика Потока в новой реальности другая. А сегодняшний весь финансово-отчетный аппарат сложился именно в недрах массового производства, когда производитель рулил, а не клиент.. Это изменение и есть экономическая основа популярности Lean. Только не кружков качества и лоскутных инструментов, а целостного потокового подхода. И дисциплина Lean Accounting не на пустом месте взялась.

Золотые правила:

Потоки потребляют только те ресурсы, за которые готовы платить, и не собираются отвечать за неэффективность так называемых офисных функций или монументов.

Монументы делятся на 2 группы – те, которые имеет экономический смысл оставить монументом и «размонуменчиваемые» (обожаю это словоJ) – то есть «раздаваемые» в потоки. Чем больше монументов размонументятся, тем лучше

Пока Монумент есть, он становится Потоком – главное изменение! У него появляется Директор потока, Команда управления и принципиально другие КПЭ и другая организация работ

Между Потоками и Монументами существуют финансовые взаимоотношения, где всегда прав Поток.

Если работа Монумента не устраивает Поток, то примерно в 50% случаев Поток имеет право обратиться к внешнему подрядчику, то есть аутсорсить функцию Монумента. В переложении на любимые Продажи это выглядит так:

• Нужно решить – есть ли смысл делить продажи по потокам. Спешу вас разочаровать – в 90% случаев это таки происходит в компаниях, перешедших на потоки…

• Пока Продажи Монумент – есть Директор по Продажам, НО – КПЭ меняются резко!

• Если какой-то Поток не удовлетворён продажами (они не загружают его мощности, либо все время занижают цену, либо плохо понимают свойства товара\услуги и либо упускают клиента, либо ожидания клиента потом не соответствуют реальности), то Поток может нанять своих продавцов или отдать продажи на сторону.

Вопросов возникло в 2 раза больше? Хорошо – значит, мы на верном путиJ

Это статья, а не внедренческий проект. Конечно же, когда мы вместе с Заказчиком строим потоковую структуру, то решаем все эти вопросы с глубоким погружением в специфику и никак не за те полчаса, которые уйдут на чтение статьи. Но и сейчас я дала достаточно информации для поиска ответов.

Куда денется Директор по….

Одно из трех:

• Будет директором Монумента

• В поток АК

• Должность исчезнет, а хорошего и умного руководителя всегда компания сохранит, людьми эффективными не разбрасывается никто

Поток Акционерного Капитала

У каждого Потока есть Продукт. Какой продукт у Потока АК? Со всей очевидностью – стоимость компании и тот самый акционерный капитал.

Что отсюда следует – да, в поток АК уходят те функции, которые обеспечивают стоимость компании. Писать ликбез по этому предмету – не задача цикла, посему дальше сами.

Один пример для придания правильного вектора.

Стоимость брендов и их влияние на стоимость компании и положение на рынке – колоссальны. Соответственно, как разделится маркетинг – Стратегический маркетинг с функцией управления брендами уйдет в АК. Торговый маркетинг разойдется по Потокам.

Еще пример – приезжаю я на встречу в международную громадную компанию, в штаб-квартире в Европе. Встреча с Директором по HR. В компании работает более 50 000 человек. Как вы думаете, сколько в Штаб-квартире сотрудников HR? ТРОЕ – VP по HR и два аналитика. Я это долго, помнится, переваривала… А в реальности – это тот самый стратегический HR в потоке АК.

Поток отвечает за все – это за что именно и кто именно отвечает?

Взгляд выше – на картинку структуры (вверх, в угол, на предмет…J). Там появился загадочный квадратик КУП (команда управления потоком). Это абсолютно нормированная по функционалу и составу команда для практически любого Потока – от 4 до 6 человек.

Директор потока и КУП отвечают за КПЭ Потока, а далее ячейки отвечают за КПЭ ячеек.

И КПЭ Потока принципиально отличаются от КПЭ привычной функциональной структуры. Да, кстати, система оплаты труда тоже…

- Мы правильно слышим, что Поток – это с одной стороны, скачок эффективности, а с другой стороны – передел власти?

-В общем, да.

-Про власть видим, про эффективность – не факт.

-Не все сразу – в следующей части цикла будет про плюсы Потока с точки зрения бизнес-результата

-А еще у меня вопрос

Хватит на сегодня. Хорошей недели всем и не читайте на ночь – мозг разбудите, ну или отключите оный до прочтения.

                                                                               

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.