1238
12
×
Цикл «Управление потоком». Статья №2
Сообщество Lean+6Sigma в России
Цикл «Управление потоком». Статья №2
Зося Герчикова, Управляющий партнер Топ-Менеджмент Консалт
03 февраля в 10:00

Предыдущая статья данного цикла (часть 1) здесь.

«Чем сильнее чувство ответственности, тем слабей жажда власти…»

ЦИКЛ «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ»: СТАТЬЯ №2

ПОТОКОВАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

…Продолжаем разговор. Первую часть читали? Нет? Тогда дальше не смотрите – а ищите сначала первую: 

https://lssrussia.ru/authorsarticles/tsikl-upravlenie-potokom-statya-2/

Читали, но не понравилось? Тогда спокойно займитесь чем-нибудь другим.

Что будет представлять собой Оргструктура компании, уже перешедшей на потоковое управление? Причем и как структура взаимодействия и как бизнес-модель. 

Потоковая структура как бизнес-модель.png

Смотрим на слайд из нашего дистанционного курса по Управлению потоком  – это из последних курсов для сверхчёрных уже поясов (ниндзя ПС) и продвинутых руководителей.

Примитивная такая картинка, однако, из нее масса следствий:

  • Поток – это всегда конкретный продукт или семейство продуктов. Выбор, какие продукты объединять в единый поток – не совсем простое действие, а точнее – совсем не простое, одна радость, что есть алгоритм, иначе это была бы арена боевых действий… драка в просторечии.

  • Компания представляет собой несколько отдельных бизнесов (потоков) с полной ответственностью за результат.

  • Первая линейка подчинения – Генеральный директор (СЕО), а под ним Директора потоков.

  • Наверху поток Акционерного капитала (далее АК)– а это что за зверь?

  • Минимум уровней управления. Компания состоит из Потоков, а Потоки из Ячеек – ВСЕ. В Оргструктуре это отражается так:

2020-02-03_02-02-11.png

Не торопимся говорить: «у нас так практически и есть» - мне недавно на сессии топ-менеджмента это с уверенностью доказывали, в процессе чего с той же уверенностью сделали вывод, что вообще-то «так не может быть», и я какое-то время стеснялась спросить: а ничего, что это явный парадокс? Потом заставила себя принять, что может и правда, он кому-то не очевиден, нарисовала его на доске, все изумились, и дальше обсуждение ушло во вполне себе конструктивное русло…

Вопросы в этом месте сыпятся из возмущенных участников сессии всегда:

  1. Где Директор по продажам? Где Директор по Закупкам? Может и нету… Если Продажи и Закупки не монумент, а в каждом потоке своя ячейка продаж и ячейка закупок.

  2. Погодите, про монументы в картинках ничего нет!! Запутать хотите?

  3. А ячейки это вообще такие – типа Ù, где рабочий от одной операции к другой переходит – и причем тут продажи???

  4. И что – это нужно штаты раздувать, и в каждый поток дублировать функциональные отделы? Бред какой-то. Мы от этого давно ушли… вперед.

  5. И как Директор по Потоку будет отвечать за все, если он не понимает или в продажах или в производстве – он кто должен быть?

  6. Нееет, Вы нам скажите – а куда денется Директор по Логистике все же?

  7. Стоп-стоп, Вы сказали, в Потоке свои продажи? То есть если у нас Клиент покупает несколько продуктов из разных потоков, то к нему буду идти разные продавцы??? Клиент этого не захочет, мы точно знаем!

  8. Да, и поясните еще раз – куда все же денется Директор по продажам?

  9. … и далее по кругу, все время возвращаясь к вопросам 1,6 и 8…

Статья точно не может решить все то, что в каждой компании выстраивается примерно от 3 до 7 лет, но определенную ясность давайте внесем.

Выбор – переходить ли на потоковое управление – руководители смогут сделать не с первой и не со второй дискуссии. В наших проектах это происходит примерно за 3-6 месяцев, алгоритм выбора по шагам нам достаточно четко удалось уже лет 12 как простроить. В последней статье цикла попробуем собрать факторы принятия решения.

Монументы в потоковой структуре.

Монумент в Lean по определению – это либо оборудование, либо люди (отдел, должность), которые работают на несколько потоков одновременно. Чаще всего это происходит либо из-за уникальности/высокой стоимости оборудования или квалификации. Примеры – большая печь на заводе по производству плитки, в которой идет обжиг изделий разных потоков. Либо электронный микроскоп, да и вся лаборатория. Либо таможенный отдел, ремонтники дорогого уникального оборудования, любимый ИТ-отдел… и т.п.

Монумент работает не так, как нужно Потоку, а как удобнее Монументу. И в результате Монумент – это разрыв Потока, он Поток тормозит и заставляет накапливать объем незавершенки или пролеживать документам перед собой. Чаще всего, у Монумента показатели (КПЭ) ставятся в перпендикулярной Потоку логике и противоречат в корне.

Пример классический – Закупки, которых не ругал только немой… Прошу представителей Закупок на меня не обижаться – ничего личного, и вообще пусть эти критики сами попробуют работу закупок … Так вот – у Закупок обычно основной КПЭ – размер скидки. И ради него приходится соглашаться на большие партии с редкими поставками и невыгодными сервисными условиями, а часто еще и брать не заказанное Потоком, а аналог. Закупки горды – мы для вас выбили такую цену!!! Теперь вспоминаем показатели Потока из первой статьи.

Потоку кровь из носа нужно быть оперативным и гибким, то есть иметь возможность быстро поменять свойства товара/услуги под спрос клиента. А для этого нужны свободные оборотные средства! И лишний запас в Потоке – грех, и один из фокусов уничтожения, потому что он мертвым грузом ложится на Поток и мешает гибкости, а часто вообще уходит в неликвид. В новой экономической реальности оборот важнее прибыли! Пусть прибыль у нас будет на каждую единицу товара\услуги не 20%, а 18%, но мы быстрее обернем эти средства и сделаем больший объем, плюс не будем брать кредиты, из-за замороженных мертвым грузом средств в запасах. Не буду оскорблять вас арифметикой – все очевидно.

И в Потоковой структуре КПЭ монументов меняются – нужно удовлетворить потребности Потоков точно в срок, минимальными партиями (но точно рассчитанными, из сквозного супермаркета начиная), за ту цену, которую Поток готов платить. Если Потоку нужнее поставка с колес по 1 ящику, но дороже на 5% - извольте обеспечить.

Кстати, все это происходит не потому, что Закупки тайно хотят подточить эффективность Потоков, или не болеют за компанию, а потому, что экономика массового производства, откуда и пришли все КПЭ и финансовые в том числе, уже не действует! Экономика Потока в новой реальности другая. А сегодняшний весь финансово-отчетный аппарат сложился именно в недрах массового производства, когда производитель рулил, а не клиент.. Это изменение и есть экономическая основа популярности Lean. Только не кружков качества и лоскутных инструментов, а целостного потокового подхода. И дисциплина Lean Accounting не на пустом месте взялась.

Золотые правила:

Потоки потребляют только те ресурсы, за которые готовы платить, и не собираются отвечать за неэффективность так называемых офисных функций или монументов.

Монументы делятся на 2 группы – те, которые имеет экономический смысл оставить монументом и «размонуменчиваемые» (обожаю это словоJ) – то есть «раздаваемые» в потоки. Чем больше монументов размонументятся, тем лучше

Пока Монумент есть, он становится Потоком – главное изменение! У него появляется Директор потока, Команда управления и принципиально другие КПЭ и другая организация работ

Между Потоками и Монументами существуют финансовые взаимоотношения, где всегда прав Поток.

Если работа Монумента не устраивает Поток, то примерно в 50% случаев Поток имеет право обратиться к внешнему подрядчику, то есть аутсорсить функцию Монумента. В переложении на любимые Продажи это выглядит так:

  • Нужно решить – есть ли смысл делить продажи по потокам. Спешу вас разочаровать – в 90% случаев это таки происходит в компаниях, перешедших на потоки…

  • Пока Продажи Монумент – есть Директор по Продажам, НО – КПЭ меняются резко!

  • Если какой-то Поток не удовлетворён продажами (они не загружают его мощности, либо все время занижают цену, либо плохо понимают свойства товара\услуги и либо упускают клиента, либо ожидания клиента потом не соответствуют реальности), то Поток может нанять своих продавцов или отдать продажи на сторону.

Вопросов возникло в 2 раза больше? Хорошо – значит, мы на верном путиJ

Это статья, а не внедренческий проект. Конечно же, когда мы вместе с Заказчиком строим потоковую структуру, то решаем все эти вопросы с глубоким погружением в специфику и никак не за те полчаса, которые уйдут на чтение статьи. Но и сейчас я дала достаточно информации для поиска ответов.

Куда денется Директор по….

Одно из трех:

  • Будет директором Монумента

  • В поток АК

  • Должность исчезнет, а хорошего и умного руководителя всегда компания сохранит, людьми эффективными не разбрасывается никто

Поток Акционерного Капитала

У каждого Потока есть Продукт. Какой продукт у Потока АК? Со всей очевидностью – стоимость компании и тот самый акционерный капитал.

Что отсюда следует – да, в поток АК уходят те функции, которые обеспечивают стоимость компании. Писать ликбез по этому предмету – не задача цикла, посему дальше сами.

Один пример для придания правильного вектора.

Стоимость брендов и их влияние на стоимость компании и положение на рынке – колоссальны. Соответственно, как разделится маркетинг – Стратегический маркетинг с функцией управления брендами уйдет в АК. Торговый маркетинг разойдется по Потокам.

Еще пример – приезжаю я на встречу в международную громадную компанию, в штаб-квартире в Европе. Встреча с Директором по HR. В компании работает более 50 000 человек. Как вы думаете, сколько в Штаб-квартире сотрудников HR? ТРОЕ – VP по HR и два аналитика. Я это долго, помнится, переваривала… А в реальности – это тот самый стратегический HR в потоке АК.

Поток отвечает за все – это за что именно и кто именно отвечает?

Взгляд выше – на картинку структуры (вверх, в угол, на предмет…J). Там появился загадочный квадратик КУП (команда управления потоком). Это абсолютно нормированная по функционалу и составу команда для практически любого Потока – от 4 до 6 человек.

Директор потока и КУП отвечают за КПЭ Потока, а далее ячейки отвечают за КПЭ ячеек.

И КПЭ Потока принципиально отличаются от КПЭ привычной функциональной структуры. Да, кстати, система оплаты труда тоже…

Мы правильно слышим, что Поток – это с одной стороны, скачок эффективности, а с другой стороны – передел власти?

-В общем, да.

-Про власть видим, про эффективность – не факт.

-Не все сразу – в следующей части цикла будет про плюсы Потока с точки зрения бизнес-результата

-А еще у меня вопрос

Хватит на сегодня. Хорошей недели всем и не читайте на ночь – мозг разбудите, ну или отключите оный до прочтения.

                                                                               Улыбка кота.png

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Чтобы для себя прояснить.
Монументы в этой статье тоже самое, что и bottle neck?
03 февраля
Dmitry Isaichuk - нет. Бутылочным горлом могут быть отдельные операции или блоки операций - которые по мощности в единицу времени ниже, чем предыдущая операция. И они внутри потока вполне себе. А в монументе главное - что через него идёт несколько потоков. Там же дано в статье определение
03 февраля
спасибо
Я видел определение.
Просто оно очень похоже на bottleneck и решил уточнить.
Англоязычный аналог "монумента" есть?
03 февраля
Dmitry Isaichuk - monument так и есть
03 февраля
Зося Герчикова спасибо.
Нашел англоязычное определение "от Вумека".
:)
Womack defines a “monument” as any machine or process which is too large to be moved to
accommodate dynamic reconfigurations as the value stream changes and whose scale requires
operating in a batch and queue mode.
03 февраля
Dmitry Isaichuk - это не единственное и не самое точное. Это скорее толкование - один из вариантов. Суть точнее всего я описала выше. А это рассуждение Вумека относится уже к тем монументам, которые скорее всего нет смысла размонуменчивать. Факторов, влияющих на решение или скорость размонуменчивания, вагон.
03 февраля
Важно научить участников процесса мыслить потоком. Пока это основная проблема многих предприятий.
03 февраля
Ирина Крохмаль - совершенно верно. И это задачка многоходовая. Начинается с Карты потока, но это 5-10% решения... в реальности только после внедрения полной системы потоковых кпэ с каскадом на ячейки и реальным регулярным принятием решений на их основе пазл начинает собираться. А по дороге мы массу шагов отработали технологичных - от 3-4 месяца ежедневной раскачки ячеек до полноценных до в параллель с нуля механизма управления потоком и ежемесячных с каскадом вниз управленческих митингов руководителей, тоже уже на основе потоковых кпэ и потоковой экономики
03 февраля
Зося Герчикова, кажется понял, чем занимаюсь в вашей терминологии. Бегаю по всем потокам от первого контакта с заказчиком до отгрузки и получения денег и расставляю приоритеты монументам, которые часто перегружены, но не хотят делегировать, хотят в незаменимых играть...
Размонуменчивание - это пять!
А чтобы видеть потоки и меньше корректировать могументам приоритеты - внедрил Канбан по Андерсону... Хоть его и не любят линовцы.
Ну или электронные хейдзунки для информационных потоков (не только материальных).
Статья легла в самое сердце. Ждем продолжения.
03 февраля
Нурмагомед Джафаров - да, монументы это основная боль потока. И чтобы они не играли в незаменимых (очень точная фраза) - надо их делать потоком!! То есть также карту, кпэ потоков, голос клиента, а это в основном внутренний клиент... и даже экономический рычаг позже включать.
03 февраля
Зося Герчикова несколько раз брался за карту... это такая паутина... не получалось. Только кусочки.
И еще аутсорсинг в обход монумента - это используем, даже если прямые затраты в разы больше. Время-деньги.
Про экономическое обоснование можно не писать. Тот, кто готов мыслить в категориях потока и вдумчиво читать, тому это не нужно...
03 февраля
Нурмагомед Джафаров - все равно карту придётся рано и поздно, и потока и монумента
03 февраля
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Авторские статьи
Популярное | Последнее
Рекомендовано
Реклама
Поделиться