Основные положения Шесть Сигм
Сегодня мы рассмотрим самые основные определения и идеи методики Шесть Сигм.
Не буду подробно рассматривать историю методики, ее можно легко найти в открытых источниках. Отмечу только, что, хотя официальным годом рождения Шесть Сигм считается 1983 (по другим данным 1984) год, большинство принципов, лежащих в основе методики, уходят корнями в статистический контроль качества и в работы математиков начала 20-го века и ранее (тот же Карл Фридрих Гаусс жил и работал на рубеже 18-го и 19-го веков).
Основными целями Шести Сигм принято считать:
· Снижение количества дефектов процесса
· Снижение вариативности процессов
· Повышение управляемости процессов
Здесь следует обозначить, что считается «дефектом процесса». В Шесть Сигм дефектом называется любое отклонение показателей процесса от требований качества. Качество же, по определению методики, есть соответствие требованиям клиента (внешнего или внутреннего). Таким образом, для каждого процесса, согласно требованиям потребителя, можно определить список наиболее важных показателей, для каждого из которых определяется одна или две границы. И выход любого показателя за любую из этих границ будет считаться дефектом процесса.
Может быть немного путанно, поэтому пару примеров.
Клиент ожидает (исходя из рекламы, например), что время доставки пиццы будет в пределах 30 минут. Это дает нам показатель качества «время доставки» и верхнюю границу, их еще называют границами спецификации, 30 минут. Любое превышение этого времени будет считаться дефектом процесса доставки.
В машиностроении на каждую деталь есть список ключевых размеров с допусками. Это также дает нам комбинацию показатель-размер и допуск – нижняя и верхняя граница. Отклонение любого размера за допуски = дефект.
Могут быть и другие показатели, например, наличие царапин на корпусе, вкусовые качества или температура пиццы и другие. Но везде можно определить наиболее важные показатели для клиента и допустимые для них границы.
Обычно список подобных наиболее важных для клиента показателей и называют CTQ (Critical to Quality)
Данный список и ограничения определяется с использованием сбора и анализа двух «голосов»: Голос Бизнеса и Голос Клиента.
По первой цели
методика очень близко начинает сотрудничать с концепцией Бережливого производства, где дефекты, как известно, являются 1 из 7 базовых потерь. Отличием является принципиально то, что в Шесть Сигм все проблемы процесса представляют в виде дефектов, а в Бережливом производстве – в виде потерь.
Целевым значением методики Шесть Сигм считается достижение 3.4 дефекта на миллион изделий/повторений процесса. Это соответствует вероятности успешного прохождения процесса в 99,9997%. Довольно таки амбициозная цель для большинства процессов.
Вторая цель, снижение вариативности процессов, неплохо перекликается с концепцией типа потерь Мура Бережливого производства, которая стремится устранять неравномерность загрузки или работы процессов.
Вариативность процесса – это, если вкратце, показатель того, насколько сильно и часто наш процесс отклоняется от своего среднего значения.
Ниже на картинке два водоема, слева водоем с небольшой вариацией глубины, справа – с большей вариацией. Средняя глубина в обоих может оказаться одинаковой.
Чем меньше вариативность процесса, тем он более предсказуем. Здесь, кстати, кроется ловушка среднего значения при оценке процесса. Если в примере выше ориентироваться только на среднюю глубину без учета вариативности, можно ошибиться и спокойно нырнуть, например, в правый водоем и разбиться. Более того, обычно клиент не видит среднего, и ему на них, как правило, плевать. Он реагирует на конкретные значения показателей. «Мне все равно, что в среднем вы пиццу привозите за 25 минут, мне вы везли эту пиццу 57 минут».
И, наконец, третья цель – повышение управляемости процессов. Чтобы понять, зачем эта цель, придется копнуть немного в то, как в методике представляется проблема.
Предполагается, что видимая часть нашей проблемы – симптом – это выход за пределы спецификации одного или нескольких CTQ (ключевых показателей качества). При этом есть целый набор внешних и внутренних факторов-причин, которые, как ниточки у марионетки, влияют на значение этого CTQ. Главная проблема в том, что мы не знаем, за какие ниточки с какой силой потянуть, чтобы наш CTQ самостоятельно вернулся в отведенные ему границы.
Этот поиск и является проектом Шесть Сигм.
Таким образом, мы успешно находим, какие из факторов в какой степени влияют на наш ключевой показатель, а в идеале находим реальную формулу CTQ = F(Xi), где Xi – набор влияющих факторов.
Получив такое знание, дальше можно изменять CTQ так, как нам надо. Изменились, допустим, требования клиента, сместились границы спецификации. А у нас уже есть формула, нам не надо делать еще один проект. Мы уже точно понимаем, какие параметры как менять.
В этом и заключается управляемость процессов по Шесть Сигм.
Особенности методики Шесть Сигм. Плюсы и минусы.
Начнем с плюсов.
1. Отсутствие привязки к экспертам.
В Бережливом производстве мы с вами наверняка сталкивались с ситуацией, когда мнения экспертов различаются или экспертов вообще нет, или они некомпетентны. И весь проект, основанный в большинстве своем на экспертной оценке, начинает буксовать.
В методике Шесть Сигм эксперты нужны, по большому счету для стартового списка факторов, отсечки наиболее диких вариантов и разработки конкретных улучшений в конце. Вся основная работа производится с данными. При обучении специалистов по Шесть Сигм распространена практика выдачи им сертификационных проектов из совершенно незнакомой им области. (Так было и со мной в свое время).
2. Следствием из первого плюса идет второй. Надежность метода.
Проблема в Сигме перемалывается упорной и планомерной «мозговой осадой», со скрупулезным анализом данных и факторов. Это приводит к тому, что вопрос решения проблемы – это обычно вопрос времени и возможности эти данные собрать.
3. Большой инструментарий анализа.
Так как стержнем методики является анализ данных, то и инструментов для этого куда больше, чем обычные 5 почему, мозговой штурм и т.д.
Инструментов анализа в Шесть Сигм уверенно более 50, на все вкусы: и для таких данных, и для сяких, для большого набора и для малого набора данных. В общем, какой бы ни был замок, в инструментарии наверняка лежит уже под него отмычка.
4. Серьезная доказательная основа.
Так как анализ ведется по реальным фактам, а те – штука, как известно, упрямая, то и принятые решения обычно бывают изначально хорошо обоснованы и доказаны. Зачастую еще до стадии реализации, что потенциально страхует от ошибок при проверках и связанных с этим затрат, а также снижает сопротивление лиц, принимающих решения (что немаловажно само по себе).
Но, разумеется, во всей этой бочке меда есть и пара ложек дегтя.
1. Во-первых, если сравнивать с подходами Бережливого производства, методика Шесть Сигм более громоздкая и долгая. Если средний проект Лин длится 3-5 месяцев, то Сигмовые проекты редко длятся меньше 4-х (обычно 5-7 месяцев). И примерно 50-60% этого времени вы будете возиться со сбором и достоверностью исходных данных.
2. Обширный статистический аппарат требует серьезной подготовки или/и специального ПО.
Если начистоту, много ли среди нас любителей статистики? А в Сигме без нее никуда. Более того, ряд инструментов требуют серьезных вычислений, которые без специального программного обеспечения не всегда и сделаешь.
Да, Черных поясов по Шесть Сигм обучают работать без того же Минитаба. Но рассчитать, например, регрессию вручную, занятие не из тривиальных. ПО для Шесть Сигм рассмотрим в одной из последующих статей.
3. Из предыдущего вытекает следующий минус: до Зеленого пояса по Шесть Сигм дойдет еще меньше кандидатов, чем в Зеленый пояс по Лин (а и там далеко не каждый подходит). Это дает нам дефицит специалистов.
4. И, пожалуй, главный минус на сегодняшний день: в стране пока не так много задач для Сигмы. Реалии таковы, что в стране пока достаточно потерь на поверхности, с которыми быстро справляются экспертные Лин методы, давая хороший экономический результат. Относительно неповоротливая Сигма тут явно проигрывает. Методика становится востребованной, когда борьба с потерями в компании подходит к своему потолку: все очевидное и простое съели и подошли к «сложным неберушкам». На это надо года 2-3 минимум.
Вот и выходит, что Сигма пока мало кому в стране вообще нужна. Через это и подготовка специалистов ведется неактивно. Подробнее об этом я писал в статье: «А какие пояса нужны в России»
Разумеется, в плюсах и минусах еще есть, что добавить. Но погружение в основы методики мы с вами сделали.
В следующий раз рассмотрим принцип решения проблем в Сигме и основные процессы для его реализации.
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе