Предыдущая статья данного цикла (часть 1) здесь.
О Сути Топ-менеджера, его главных характеристиках и признаках профнепригодности мы поговорили в Статье №1 цикла.
Сегодня подумаем об идеальном мотивационном профиле топа. Нужно ли ему быть предпринимателем или нет?
Вкратце повторю базу: то, что Вы уже читали в моих статьях о мотивации или слышали в выступлениях/курсах обучения.
1. Сегодня рынок труда таков, что принимать на работу нужно не по квалификации, а по мотивационной структуре личности. Квалификации вы подучите, но если мотивационная структура человека не соответствует необходимому мотивационному профилю для конкретной должности, то учить и пытаться управлять сотрудником бесполезно. Как говаривал незабвенный дед Щукарь, ежели топить хату с дырявой крышей, то греешь серафимов и херувимов…. И все усилия и затраты на управление, обучение и коммуникацию в ту самую трубу и улетят.
2. МОИ – мотивационное исследование на соответствие профилю. Мы занимаемся этим инструментом уже более 30 лет, и нами набрана громадная статистическая база по России. Всего есть уже около 200 идеальных мотивационных профилей (МП) должностей/категорий, и под каждой не менее 3000 протестированных. МОИ топ-менеджмента – один из самых востребованных заказов собственников и генеральных директоров, так что профиль этой категории у нас почти что настольная книга.
3. МП можно считать константой, поскольку профиль меняется очень неспешно - на плече 20 лет, если нет страновых и мировых кризисов типа войн, не дай Вселенная. Некоторые шкалы профиля не меняются и при катаклизмах. И, кстати, последняя пандемия входит в разряд факторов изменения тренда, скоро увидим результат.
На сем база и повторы закончены.
Кому интересно о МОИ, пожалте по ссылке, и вот эта фраза есть конкретная реклама.
Разбираем кейс.
Пример конкретного МОИ реального топ-менеджера (это не полный профиль и не полное описание, чтобы не утомлять вас методическими деталями и «умными» терминами, но достаточный для понимания). Не самый плохой вариант, хотя и не попадает в коридор допустимости, но на фоне среднего по стране вполне годный.
Итак, Мистер Топ из Компании Х (среднестатистической по стране)
Что мы видим по этой картинке?
Одна из основных шкал – Готовность направлять усилия на нужный бизнесу результат. У топ-менеджера в идеале должно быть 10, а коридор допустимости с учетом реалий по стране – хотя бы 8-10. По этой шкале страновой провал. Среднее отдельных команд топов будет на уровне 5,0 -6,8 .. и случаи 2-3 совсем не редкость… Данный Мистер Топ имеет 7 и не готов делить результатные риски с бизнесом, а считает, что ему должны быть компенсированы его усилия... Я бы по этому показателю на работу не взяла.
Показатели в целом в этой компании в команде топов по шкалам Д и УР. Идеал для топ-менеджера – 10, для кандидата в резерв – 9,3. Среднее у топ-менеджеров Компании Х – 6,8, что даже чуть ниже нижней границы коридора для кадрового резерва, а нижней границы коридора для топ-менеджера не достигает на целый балл. Нужно смотреть индивидуально, но для компании в целом это может привести к малой ориентации на результат для бизнеса, а большей ориентации на процесс. Характерные признаки – раздувание штата, отсутствие приоритета экономических показателей, низкая производительность, но при этом большая трата усилий на оптимизацию ради оптимизации, существенные срывы сроков проектов или отказ планировать сроки.
Еще одно - КПЭ ставятся легко достижимые, так что все всего достигли, а в целом бизнес план не выполнил, и источника для оплаты премий нет… И топы будут придерживаться подхода «потолок», то есть даже если им поставить несложно достижимый план, они будут доказывать, что без дополнительных ресурсов план не выполнить, и постоянно оперировать аргументами «перегруза» персонала.
Готовность принимать задачи собственника – основной показатель для топ-менеджера. К сожалению, он тоже является провальным по стране, хотя в последние 5 лет динамика немного лучше. В данной Компании Х показатель находится на уровне 7,2. Это ниже нижней границы коридора для топ-менеджера и соответствует уровню кадрового резерва.
Возможные причины:
отсутствие тесного общения с собственником и информированности;
излишняя склонность к автономии, непонимание, что главная задача команды топ-менеджмента – обеспечение выполнения целей собственника;
нереалистичность целей собственника, реальная или кажущаяся. Кажущаяся может возникать и от неопытности или некомпетентности, когда топ-менеджеры не видят путей выполнения целей.
По этому показателю наш Мистер Топ тоже не рекомендован на должность. Другие члены команды недалеко ушли…
И давайте обратим внимание на шкалу АТМ. Это сложная шкала, под ней лежит свой график – баланса типов трудовой мотивации (МОТАЙП).
Идеал для топ-менеджера прорисован красной линией. Серые столбики – наш Мистер Топ.
Главное несоответствие профилю топ-менеджера – высокая избегательная мотивация. Для руководителя такого уровня это недопустимо и является основанием для отсева на стадии найма. Это мотивация, направленная на минимизацию усилий, сопротивление повышению эффективности и изменениям, иногда даже жертвы в виде снижения дохода (официального), но «лишь бы не перенапрягаться». Избегатель начинает что-либо делать по-другому только если ему сейчас настолько плохо, что больше невозможно вести себя по-старому… А роль топ-менеджера – искать и видеть возможности повышения производительности, изменений стратегии и тактики и вести за собой коллектив в эти самые изменения, чего человек с такой избегательной мотивацией просто не сможет выполнить вплоть до психологических срывов или увольнения.
Вторая засада – высокая инструментальная составляющая. То есть Мистер Т рассматривает себя как инструмент для зарабатывания денег именно по усилиям – за 1 единицу моих усилий компания должна мне столько-то… независимо от результата.
Третья, менее критичная на фоне первых двух, особенность Мистера Т – низкая лояльность компании и низкая профессиональная мотивация. То есть становиться лучшим по профессии и развиваться он не особо стремится, что может быть оправдано, если у него уже высокая квалификация и нужнее реализовать имеющееся. Но риск при этом – не слышать новые чужие идеи и не увидеть новизны на рынке.
Несколько главных выводов по страновой ситуации на основе статистики МОИ топов за 10 последних лет. Вниманию собственников.
1. Не дай Вселенная собственнику топа-предпринимателя!
Как же хочется собственнику, чтобы топ был предпринимателем по природе и делил с бизнесом все риски. Этого НЕ БУДЕТ. Топ-менеджер – наемный сотрудник и никогда не заменит собственника и не совпадет с ним по мотивации. Это НЕ ЕГО бизнес. А если вы найдете топ-менеджера с предпринимательским профилем, то опускайте шлагбаум немедленно, иначе рисков вы получите в разы больше.
Такой топ:
будет считать все достижения своими всегда и «присваивать» результаты. («Это я строил бизнес, пока собственник отдыхал где-то, а тогда я имею право на этот бизнес, поскольку рисковал не меньше собственника»);
при конфликте легко откроет рядом такой же бизнес и уведет туда часть клиентов и команды, он не боится стать предпринимателем, а школу за счет ресурсов собственника уже прошел…
зависит от порядочности, но высок риск вывода части ресурсов или использования их в собственных целях (например, на ресурсах компании построить свой бизнес из другой оперы, не конкурентный, но используя услуги разных отделов бесплатно, не по прямому назначению);
будет стараться сделать «черный ящик» из компании, не допуская собственника к данным и «сору из избы»;
топ об этом знает открыто;
мотивация топ-менеджера выстроена на схеме получения существенной доли в бизнесе за 3- 5 лет, опционами либо грантами;
топу выгоднее именно так получить себе часть бизнеса, чем строить самому. Либо входные барьеры в отрасли высоки, либо конкуренция плотная и нет места для стартапа, либо у него совсем нет стартового капитала и доступа к дешевым деньгам;
собственник и топ хорошо совместимы по стилю и пониманию стратегии и ценностям.
2. Ищите только конструктивных достижителей.
На роль реального топ-менеджера подходят только достижители и только конструктивные. Достижитель, в отличие от избегателя, движется вперед и заходит в изменения не потому, что ему сейчас плохо, а потому что ему нравится цель и он видит цель в деталях, цвете и запахе и умеет ей увлечься и увлечь других.
Подъем производительности нам нужен как воздух, по всей стране. А возможен он двумя способами (реальный, кроме мановений воздушными палочками и манипуляций отчетностью на государственном уровне):
Культура страха. Шарашка в концлагере. Вспоминаем историю нашего самолетостроения хотя бы. Условия закрытого содержания со штрафными санкциями без сомнений на каждое отклонение и жестокими, вплоть до изгоя или смертника. Послабления за достижения в виде выпуска во внешний мир, свидания с семьей или недельного отпуска. Вот тут как раз руководство не должно быть достижителями, только избегатели и только авторитарные. Но мы же не собираемся в лагерь……
Культуру успеха могут построить только достижители, конструктивные и компетентные, готовые брать ответственность за коллектив и мотивированные позитивом, а не оправданием негатива…
Что важно – нельзя построить культуру успеха, минуя культуру порядка.
Простым русским языком – сначала таки надо выстроить эти чертовы процессы, стандарты, 5С, КПЭ и нормативы, и быструю реакцию на сбои и отклонения. Пожалте к нам в мир Бережливого производства и 6Сигм.
А вот когда основная масса коллектива уже и не вспомнит, что оказывается регламенты можно нарушать, а точность планирования 70-80% будет казаться страшным сном и небылицей, тогда все элементы Культуры успеха смогут взлететь.
И если у вас только начало построения Культуры порядка в компании, то не надо пытаться прыгать через костер: ожоги - это больно… Вот в таком случае вам нужны топы:
установщики высоких планок;
быстрые в принятии решений на данных, которым не нужно объяснять, что данные нужны не какие попало для складирования, а очень конкретные для ежедневной опоры;
понимающие, что стандарты – это неизбежно, и только они откроют потом дорогу для инноваций, поскольку высвободят время;
стремящиеся к балансу производительность/люди без перекосов в социо-популизм и желания нравиться всем, маскирующего неумение проводить непопулярные решения;
ориентированные на результат и экономику этого результата – то есть на результат за единицу ресурсов;
умеющие ставить задачу и делить ее на шаги и составляющие;
ДД не нужны НИ НА КАКОЙ должности, а тем более в топ-команде. И их тоже видно именно по мотивационной структуре.
4. Умение принимать цели собственника и Ориентация на результат должны быть безусловными и в коридоре допустимости. Падение за коридор – отсечение на 100%
Можно не комментировать? Уже выше говорили….
5. Дееспособность и проответственность должны тоже быть в коридоре и не ниже. Все тем же простым русским языком:
сил и энергетики должно хватать и для пробивания лбом, и для преодоления стресса, для самоподзарядки и для зарядки других….
адекватность принятия заслуг: достижения не только мои, а кто-то из команды таки участвовал, а вот в провалах не сплошь чужие дяди и политика с пандемией виноваты, а я умею видеть, где я тоже сделал не так и делать выводы..
Совсем хорошая новость – а топ-менеджеров примерно столько и нужно.
Если в компании из 1000 человек 10-15 топов, и им нужен кадровый резерв на вырост примерно человек 20, это и будет 3,5%.
Вывод – нужно научиться их находить. Вот это – обязательная компетенция уже собственника, если он таки хочет отойти от операционного управления.
Все, даже моя сова сонно поглядывает на дупло, доброй ночи…
В следующей статье, как и обещано (см. структуру цикла в Статье №1), поговорим о Взаимоотношениях ТМ по вертикали – наверх к собственникам и вниз в коллектив. Зачем собственник нанимает топ-менеджера, и кто ему нужен. Зачем топ-менеджер приходит в компанию. Совпадения и конфликты интересов.
Сразу в голове прошла аналогия с типологиями руоководителя у Адзизеса. Как вы относитесь к его методу подбора команды топов, сравнивали ли вы с результатами МОИ?
Может быть применим в практических решениях как при приеме управленцев среднего и высшего уровня на работу,
так и при диагностике их профессиональных качеств в процессе деятельности
творчески переработанный. Ваш отец и мой друг точно был бы рад и горд!