Аудиозаписи можно прослушать по следующей ссылке:

 Запись 1 
 Запись 2 
 Запись 3 
 Запись 4 

Расшифровку прилагаем:

Добрый день, коллеги. С вами Зося Герчикова, и сегодня мой обзор.

По плану он должен быть коротким, новостным…

Он и будет коротким, не пугайтесь. Однако вместо привязки к последним новостям, как я делала последние несколько недель подряд, повестка будет другой.

• Рассмотрим, с какими проектами, задачами по Производственной Системе, по бережливому производству за последние 2-3 месяца к нам обращаются разные компании.

Почему я решила прокомментировать именно это?

Тренды видны очень четко: что сейчас нужно бизнесу, что востребовано.

Я думаю, вам тоже будет интересно, какие задачи решают ваши коллеги. Давайте обсудим!)

Основные проекты, которые у нас сейчас идут — это либо внедренческие проекты (мы берем их чаще и с бОльшим удовольствием). Напомним, что под внедренческими мы понимаем долгосрочные проекты, нацеленные на очень конкретный результат.

Приведем простые примеры:

• сократить простои оборудования с 9% до 1,8% устойчиво;

• сократить себестоимость потока на 3% неинвестиционными методами, а методами Производственной Системы и так далее.

Это реальные внедренческие крупные, интересные задачи. Их от общего количества примерно 60%-70%.

А вторая часть, 40% - это проекты обучения действием.

• В подобных проектах мы готовим волну Зеленых Поясов в количестве 20-25 человек. В компаниях, с которыми мы работаем уже много лет, из нескольких волн Зеленых Поясов сформировались уже 2-3 волны Черных.

Для сертификации на вышеуказанный Зеленый Пояс необходимо пройти обучение в течение полугода. Но! И почему это называется обучение действием: в процессе необходимо выполнить один Кайдзен-проект и один сертификационный проект, где мы помогаем как практики-внедренцы, а не «обучатели».

В последнее время изменился спектр задач.

Дальше в обзоре я расскажу, какие задачи мы получаем чаще всего от заказчиков и почему. Какие тренды в сегодняшней ситуации подчеркиваются этими задачами.

Ни для кого не секрет, что из-за санкций многие предприятия лишились возможности реализовывать свои инвестиционные программы, закупать запчасти для оборудования, «апгрейдить» его — проблема ухода за оборудованием встает в полный рост.

Не у отдельных сумасшедших компаний, которые и так занимались программами надёжности оборудования, причем реально внедряли их, а не для галочки. И показатель OEE это доказывал.

Мы очень много видели проектов по уходу за оборудованием 2-3 года назад, вызвавших ассоциацию с потемкинскими деревнями. Слава богу не все, мы видели примеры и приличных компаний.

К сожалению, последние, действительно внедрявшие надёжность оборудования, в основном были компаниями с зарубежным капиталом, имеющие филиалы в России.

И их акционеры были зарубежные. Вот они понимали, что в программе надежности каждый добавленный процент бесперебойной работы, межаварийного периода и самое главное - стоимости обслуживания, ремонта и остановок оборудования — складывается в итоге в очень серьезные деньги.

И всё время по 0,5% -1% необходимо догонять и получать себе в копилку.

И они понимали, что для этого необходима...статистика, тот самый, ненавидимый большинством российских компаний постоянный сбор данных, вплоть до мельчайших подробностей. Не только данные о сбоях в оборудовании на 30 минут, это уже катастрофа, а на каких-нибудь 5-10-15 минут.

Приведу пример.

На одном из проектов перед нами стояла задача снизить процент простоев с 4% до 2%. Был произведен сбор данных. Реальный процент простоев составил 9%, а не 4%. Свою роль сыграли мелкие простои, которые и удвоили цифры. За год минуты сложились в часы, а часы — в недели.

Повторюсь, очень часто до известных событий были потемкинские деревни: внедряли какую-нибудь IT-систему, в которую заносили исключительно те данные, которые можно было напрямую считать с оборудования. А мелкие остановки оставались без внимания.

Кроме того, далеко не всё оборудование у нас имеет чипы и электронное управление, с которого можно транслировать данные. И так далее.

Однако сейчас клюнул жареный петух.

• Пришло осознание, что оборудование будет очень сложно заменить.

В связи с этим возрастает важность ремонтопригодности оборудования в разы: если раньше, например, небольшие электронные блоки можно было легко заменить на новые, и это было дешевле, чем чинить. А сейчас заменить его просто негде. Конечно, есть Китай и челноки, но на всех завезти не получится.

Итого: было бы счастье, да несчастье помогло.

Значительно возросла потребность в проектов по реальной постановке систем надёжности оборудования.

• И тут мы сталкиваемся с проблемой: немногие компании имеют базу для полноценного статистического сбора.

Если идти классическим путем, то в первый год в подобном проекте команда занимается следующим:

• ставятся база, статистический сбор, элементы, факторы;

• группы обучаются анализу и разбору первопричин и так далее.

И уже на второй-третий год начинаются результаты.

• Сейчас некогда ждать первого года сбора базы. Поэтому приходится делать спринты: креативные проекты, в которых мы берём самое необходимое и изношенное оборудование, чьи запчасти невозможно достать. Или вообще его собирали заменять, а теперь нужно оживлять. И работаем конкретно с этой единицей оборудования вместе с командой технологов, экспертов. А база ставится лоскутно.

Конечно, это хуже с точки зрения методики. Зато подобный подход сразу дает результаты.

• Резюмируя, тренд номер один - это реалистичные проекты по надёжности оборудования.

На втором месте по востребованности история, которая нас шокировала. Это экспоненциальный рост на проекты, связанные с персоналом:

• изменение системы оплаты труда;

• изменение оргструктуры;

• изменение численности.

Мы разбирали в прошлых обзорах, что штатное расписание никогда не будет до конца заполнено... И в одном из предыдущих обзоров я говорила, что вызов сейчас заключается в том, что необходимо менять технологию и сокращать на 20-25% людей, а не просто пытаться выйти на лучшую производительность.

Но мы с вами понимаем, что смена технологии — это длительная история, а заказы нужно выполнять уже сейчас. Это бенчмаркинг, причём сравнивать необходимо не с иностранными компаниями, а в классических традициях психологии с самими собой, только в лучшие времена.

И поднимать национальную идею.

Практически через один проект, связанный с персоналом, встает не столько вопрос мотивации, а скорее концепции бизнеса:

• куда мы зовем людей?

• почему ценные кадры должны работать именно у нас?

И задача просто деньги заработать - это не та задача, которая в условиях кадрового голода создает атмосферу притягательности работодателя. Конечно, деньги нужны, но это далеко не единственное.

И вот спрос на проекты по организационной структуре вырос просто в разы.

А мы же к этому, понимаете, подходим по-своему. У нас разработана гибридная технология, включающая обычный кусок с бенчмаркингом, выделением ключевых процессов, с нормированием. И она сочетается с…

Мы же недаром 24 года занимаемся бережливым производством и внедряем поток. Сейчас мы уже, слава богу, не единственные, кто этим занимается, но долгое время ими были.

И довольно много чему научились. В частности, мы научились работать с продуктивным и непродуктивным временем, его делением не на две эти категории, а на большое меню.

Раньше мы рассказывали заказчикам о том, что это совершенно необходимые элементы, если мы хотим повышать производительность.

Да, это будет трудоёмко, дорого, но на старте в момент построения карты потока мы обязательно должны сплошняком снимать продуктивное и непродуктивное время на всех ключевых участках и со всеми ключевыми людьми.

• И второй шаг - это очень чётко видеть срез. Какое именно непродуктивное время у нас, и как его можно будет потом сократить.

Без этих данных бессмысленно рассуждать, «как стать этим ежиком». А также: «как выровнять загрузку», «как сократить непродуктивное время», какое мы можем сократить и так далее.

И еще два года назад только самые продвинутые заказчики понимали это. И спасибо вам, что вы есть!

Сейчас уже не надо долго убеждать, достаточно за 5 минут рассказать, привести пример и народ понимает, что вот это нужно!

Поэтому и данный приоритет на почетном втором месте.

И приоритет номер три, от которого я получаю бешеное удовольствие, давно его жду - это Lean нового продукта, LPPD (lean product and process development).

Что входит в цепочку:

• идея нового продукта;

• его разработка;

• производство опытного образца;

• серийное производство.

Вы, вероятно, знаете, что флагманом в Lean Design была Тойота, ее технология великолепна, полна культурных особенностей, которые невозможно повторить в нашей ситуации. И еще несколько американских и европейских компаний разрабатывали в этой сфере свои технологии.

И история LPPD мне очень нравится. Мы сделали несколько проектов за 24 года, но не очень много, так как мало компаний в России было готово именно заходить в эту цепочку.

Подобные подходы всегда оставляли «на потом». И мало кто считал потери на разработки нового продукта.

Сейчас же у нас один проект стартует, и ещё два заказчика обсуждают данную тему с нами.

Понятно, почему?

Потому что мы сейчас с вами занимаемся импортозамещением.

Кто-то занимается, кто-то только делает вид, но должны заниматься все. В условиях санкций необходимо поднимать свое производство, причем полного цикла. Они, санкции, повторяю, не на 1-2 года, а надолго.

И, если ты на предприятии не делал никогда данный продукт или делал его очень давно, но в принципе можешь с небольшой модификацией оборудования, сырья, компетенций персонала, то главная задача - сделать всё это быстро.

Одновременно «плавательными дорожками»:

• разработку именно того продукта, который нужен потребителю;

• настроить подготовку производства;

• обеспечить его таким образом, чтобы минимизировать время на опытные образцы (от того момента, как разработчик выдаёт продукт на производство, до того, как это реально можно производить).

Вот они, все эти петли назад по отладке производственного процесса.

• Что еще важно: продукт изначально должен укладываться в себестоимость.

Разумно предположить, что, когда даётся задание на разработку нового продукта, то сразу даётся и ориентировочная себестоимость. Так как сама идея исходит от специалистов, маркетологов, продавцов, связанных с рынком и чувствующих клиента.

Например в B2B сфере: производству нужно некое оборудование или ещё что-то, и примерно они готовы за это платить столько-то; плюсом ожидается тенденция роста на сырьё или не ожидается. И так далее.

Однако …..в реальности подобных здравых расчетов не происходит.

А происходят чудеса в наших с вами разработках нового продукта и страшная неэффективность.

• Потери времени и денег (а, в конечном итоге, денег) могут достигать в разных отраслях до 80% . Это всё деньги, ушедшие на разработку нового продукта, а ведь этих потерь можно было бы избежать!

Это очень интересные нестандартные проекты по работе с потоком нового продукта. Поэтому я им очень рада!

Итак, коллеги, я перечислила тенденции, которые волнуют ваших, так скажем, коллег, кто занимается бережливым производством, 6 sigma, Производственными Системами на других предприятиях.

Надеюсь, вам было, как минимум, интересно. А лучше, чтобы и полезно.

Хорошего дня, господа.

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.