Было время, когда тестирование персонала заменяло некоторым руководителям всё управление персоналом. Потом наступили времена построения профессиональных систем управления персоналом, пришедших на смену «простому» тестированию кандидатов и сотрудников подразделений. Сейчас мы дошли до той стадии, когда профессионалы из служб управления персоналом формируют четкие целевые запросы и встраивают возможности тестирования персонала в единую систему управления человеческими ресурсами, направленную на достижение стратегических целей компании

Управленческий персонал

Сколько бы компания ни стремилась приобретать, развивать и удерживать у себя самых сильных профессионалов, плохая система управления и слабый управленческий состав сведут все эти начинания к нулю. Причем, известно много случаев, когда топ-менеджмент ярок и силен, но его усилия не достигают цели из-за слабого среднего и линейного менеджмента. Причин тому масса, и одной их них является проблема эффективного развития управленческих компетенций руководителей. От обучения на семинарах акцент смещается к индивидуальному коучингу. Тренинги управленческих навыков сменяются тренингами, посвященными «менеджменту в стиле коучинга». Но, тратя деньги на программы развития, многие компании не делают адекватной диагностики того, что же следует развивать или корректировать в индивидуальном стиле конкретного руководителя, а также не проверяют по итогам развивающих программ – что из необходимого появилось, а над чем еще предстоит работать.

Проблема диагностики управленческих компетенций проявляется также при назначениях на управленческие должности кандидатов «с рынка труда» и кандидатов с нижестоящих должностей собственной компании. Несомненно, можно узнать, «был ли хорошим руководителем» данный кандидат на предыдущей должности. Однако, очевидно, что такая «комплексная оценка» содержит в себе массу «домысливаемой» информации и не позволяет спрогнозировать риски, связанные с назначением данного кандидата на новый управленческий пост.

Какое тестирование может быть применено в этих случаях? Во-первых, самооценка управленческих навыков (к примеру, тест SMS). Во-вторых, оценка со стороны подчиненных (часть процедуры 360 градусов), в случаях, когда мы говорим о развитии или повышении руководителя внутри компании. В-третьих, тесты, выявляющие преобладающий тип мотивации, направленности и локализации контроля (мы применяем в этих случаях тесты Motype, НЗ и ЛКв). В-четвертых, выявление коммуникационных рисков (к примеру, тест «Реплика» и др.).

Топ-Менеджмент Консалт разработало мотивационное исследование, в основу которого легли такие тесты, как Motype, и многие другие, упомянутые выше, которое позволяет получить комплексную информацию как о кандидате, так и о команде. 

При переходе с должности на должность кандидаты тестируются легко. Иногда эти функции берет на себя служба персонала, иногда специализированные компании по подбору персонала, иногда служба персонала запрашивает оценку кандидата (очную или дистанционную) у компаний, занимающихся только диагностикой, но не подбором.

Если же речь идет о действующих управленцах, то служба персонала затрудняется в проведении данной диагностики и из-за собственной занятости, и из-за нежелания руководителей участвовать в подобных процедурах. Так будет до тех пор, пока руководители не поймут, что диагностика лично для них – это польза, а не опасность! Следовательно, её нужно встраивать в целостную систему управления персоналом:

• карьерное планирование (с ежегодным обсуждением уточнений в долгосрочных и краткосрочных планах),

• программа развития,

• обратная связь снизу, сверху, от клиентов и от коллег,

• объективные данные по достижению KPI,

• повышение,

• материальное вознаграждение,

• новые перспективы и т.д.  

Могло бы все быть иначе – пример 1й:

В компании хорошо знали и ценили руководителя службы внедрения проектных разработок, и, когда неожиданно образовалась вакансия руководителя одного из подразделений, занимающихся сложными инновационными разработками, ни у кого не вызвала сомнений его кандидатура. Он пришел руководителем в подразделение, не имевшее собственных ярких лидеров, привыкшее к командной работе и достаточно ориентированное на качественный результат. Руководитель принес собой приоритет формализации процесса над ориентацией на задачу, пошаговый контроль и активную координацию всех видов работ, замкнутую на себя. Он был уверен в собственной управленческой компетентности. Высшее руководство также не сомневалось в силе данного руководителя… В итоге компания получила «кривой продукт», потерю специалистов редких специализаций и, со временем, была вынуждена закрыть целое направление бизнеса. На этой стадии топ-менеджмент был уже бессилен что-либо изменить

Что дало бы тестирование? В профиле данного руководителя даже при применении только самооценки можно было увидеть пики на компетенциях координации и контроля на более сниженном фоне других управленческих компетенций. Специфика работы его старого подразделения именно за счет этих компетенций позволяла быть максимально эффективным. Но новое подразделение кардинально иное и по сути бизнес-процесса, и по составу работавших там людей. 

Следовательно, даже при пробном назначении данного человека на данную должность важно было и ему самому, и службе персонала компании, осознавать точки риска, вызванные стилевыми особенностями данного руководителя и целенаправленно работать (лучше всего, с помощью коуча) над снижением этих вполне очевидных рисков.

Топ-менеджмент

Все сказанное об управленческом персонале вполне подходит и к топ-менеджменту. Но, в случае диагностики компетенций высшего руководства, компании чаще прибегают к проведению ассессмент-центра. Несомненно, он дороже, но и риски, связанные с деятельностью топ-менеджеров, несопоставимо более высоки. 

Управленческие команды

Помимо индивидуальной диагностики, имеет смысл диагностировать сильные и слабые стороны целостных управленческих команд. Те, кто увлекается различными классификациями управленческих ролей (по Белбину, или какому другому подходу), сталкивается с тем, что не может сформировать сбалансированный ролевой состав команды, поскольку те руководители-профессионалы, которые нужны бизнесу компании, отыскиваются крайне нелегко, и выбирать их по признаку свойственной им командной роли, никогда не приходится. Развивать важные для команды роли нужно, но без постоянного сопровождения тренера, крайне затруднительно. Поэтому в мире используется другой диагностический инструмент – опросник TeamPuls, позволяющий оценивать работу команды как единого целого. 

«Топ-Менеджмент Консалт» стандартизировал русскую версию этого опросника и получил право его применения при диагностике русскоязычных управленческих команд.

Что делать с результатами этой диагностики? 

Руководители, заполнив опросник просто как члены команды, без указания своих должностей и имен, видят зоны своей недостаточной эффективности и могут работать над тем, чтобы гармонизировать не свой состав, а свой стиль работы – как с управляемой организацией, так и внутри команды, при принятии важных для компании решений. Лидер команды видит сильные и слабые стороны своей работы и может корректировать свой стиль руководства данной командой.

Специалисты по технологии основного бизнес-процесса

С одной стороны, их оценивать легче всего, поскольку экспертов по соответствующим специализациям в компании, как правило, достаточно. И, несомненно, акцент в диагностике делается и должен делаться на профессиональные компетенции. Для массовых должностей все чаще применяются квалификационные тесты или практические задания, для более высоких должностей – экспертное собеседование и анализ истории предыдущей работы.

Однако, именно эти специалисты могут поставить под удар бизнес компании своей недостаточной лояльностью или переходом к прямому конкуренту. Поэтому индивидуальные мотивационные особенности и динамику мотивации этих специалистов следует знать достаточно хорошо. И не просто знать, а строить в связи с ними «политику материальной и нематериальной мотивации», ориентированную на индивидуальный подход, особенно для ключевых должностей.

В то же время попытки диагностирования лояльности персонала, помимо просто малого эффекта, могут привести именно к демотивации, в первую очередь, именно представителей ключевых для бизнеса должностей.

Финансовые специалисты и банковский персонал

Особо стоит обсудить специфику рисков и задачи диагностики данной категории персонала. Относительно небольшое количество этой массы специалистов принимают судьбоносные решения, зависящие не просто от трудно диагностируемой и достаточно широкой квалификации, но и от постоянного обновления значимых для их деятельности знаний. Абсолютное же большинство остальных работают недостаточно эффективно не только из-за проблем с квалификацией или мотивацией. Все чаще у данной категории персонала тестируют особенности внимания и уровень освоения применяемых в банке или компании компьютерных программ.

Также все большее внимание в целях минимизации рисков уделяют организации «страховочно-перепроверочных», и в то же время «удобных» для персонала, вспомогательных бизнес-процессов. Поэтому, в частности, и запросы на проекты по применению Lean-технологий (бережливого производства) расширяются от сферы производства на офисы вообще, и финансовые службы, в особенности.    

Коммерческие специалисты

В компаниях, где продажи и предпродажное взаимодействие осуществляется большим составом разноплановых специалистов, достаточно хорошо «чувствуют» и корректируют индивидуальные особенности каждого, так же, как и «подстраховывают» возможные ошибки того или иного сотрудника. Проблема при организации такого рода продаж заключается в том, что в менеджере по продажам хотят видеть и диагностируют напористость и лидерские качества, а специфика работы требует от них ровно противоположного – не личного лидерства, а командной работы, к тому же достаточно дисциплинированной и «зависимой» от правил игры, задаваемых коммерческим руководством. Диагностируемые мотивационные ожидания амбициозных и реально эффективных продавцов также часто сталкиваются с высокой планкой объема продаж, который они могут достигнуть и даже превысить, но правила премирования во многих компаниях необоснованно блокируют эти «запредельные» результаты.

В компаниях, где торговый персонал - самая массовая должность, проблемы диагностики связаны часто с выбором из кандидатов, не имевших опыта такой, или даже любой другой работы. Коммуникативные компетенции, как правило, специалисты - рекрутеры диагностируют достаточно точно. Однако проблемы возникают с диагностикой скрытой конфликтности и преобладающего мотивационного типа. Отбираемые кандидаты могут иметь выраженную инструментальную (главное – заработок) или даже профессиональную мотивацию (главное – профессиональное развитие). При этом, организация торговой деятельности в компаниях часто бывает построена с опорой на так называемую «патриотическую» мотивацию, в которой главное – не краткосрочный, а долгосрочный успех компании и продвигаемых ею брендов.    

Могло бы все быть иначе – пример 2й:

Компания «переманила» к себе на должность ведущего менеджера по работе с ключевой для себя отраслью, известного и яркого специалиста. При оформлении в службе персонала специалист заполнил короткий опросник «НЗ», применяющийся в компании для индивидуального подхода к планированию карьеры, развития и управления каждым работающим специалистом. Результаты показали «зашкаливание» по шкале эгоистической направленности (направленности на себя) и готовности ради достижения личных целей идти «напролом». Первое лицо компании, пригласившее данного специалиста, было поставлено в известность, но результаты тестирования не показались ему настораживающими

Последствий долго ждать не пришлось. По результатам неполного первого года работы специалист посчитал несправедливым размер материального вознаграждения и несколько месяцев на всех своих публичных выступлениях, а также в переговорах с высокими представителями значимой для компании стороны, высказывал крайне негативные комментарии о системе работы компании и выполнении ею своих обязательств. Расторжение контракта с данным специалистом не смогло вернуть компании позитивной репутации в данной отрасли. Ситуация оказалась необратимой.    

Рабочий персонал

Долгое время считалось, что для оценки рабочего персонала достаточно квалификационных экзаменов при решении вопроса о праве на более высокий разряд. И если на этапе трудоустройства представители рабочих профессий не заполнили применяющиеся в службе персонала опросники, то потом побудить их к какого-либо рода диагностике будет практически невозможно. Действительно, без объяснения целей любого тестирования ни рабочий, ни офисный персонал не будет участвовать в подобном мероприятии. Однако, как только идет речь о выдвижении в кадровый резерв, или о появлении внутренних вакансий, заинтересованные в изменении своего статуса сотрудники спокойно участвуют в любых отборочных мероприятиях.

Если же служба управления персоналом хочет получить полную картину мотивационного поля своей компании, в период, например, разработки новой системы материальной и нематериальной мотивации, можно предложить персоналу заполнить и тесты, и анкеты с открытыми вопросами, позволяющими дописать важные для человека комментарии. Однако подобного рода исследование лучше проводить анонимно, запрашивая в конце анкеты только выбор должностной группы, стажа работы, пола и возрастной группы отвечающего.

Так, при принятии решения о доли сдельной или переменной части оплаты труда, полезно учитывать не только рыночную информацию по каждой группе профессий, но и преобладающие типы мотивации своего персонала, существенно различающиеся даже в разных территориальных подразделениях одной компании.

Итак:

1. Тестирование «под конкретную задачу», связанную с возможностью повысить свой статус, позитивно воспринимается и сотрудниками, и кандидатами.

2. Массовое тестирование персонала «с непонятными для людей целями» может быть вредным и малоинформативным, хотя переход на анонимный формат несколько облегчает ситуацию.

3. Наиболее системным решением является апробация и внедрение процедуры оценки «360 градусов», включающейся в регулярную аттестацию персонала, влияющей на формирование программы развития специалиста и предполагающей существенную часть анкетного и тестового самооценивания со стороны каждого сотрудника.

4. Даже хорошо разработанная и внедренная в целостную систему управления персоналом процедура оценивания и самооценивания, требует постоянного мониторинга эффективности её применения. Следовательно, необходимо анализировать прогностические удачи и сбои данной системы, постоянно совершенствовать применяемый инструментарий и не забывать учитывать интересы самого персонала, желающего быть не исследуемым, а одним из заинтересованных «заказчиков» данной системы тестирования или оценки.

Рекомендовано

Антон Анферов: Так как же обучать Зеленых поясов. Часть 2

14 июня в 15:00

2

5041

Денис Тверской: Как сделать так, чтобы достигнутые результаты «не откатывались» назад?

13 февраля в 13:00

2

5949

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.
• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.