-Ты где деньги берешь?
-В тумбочке.
-А туда кто кладет?
-Жена.
-А она где берет?
-Я даю.
-А сам где берешь?
-Так в тумбочке!
Пул проектов. Где ж его брать-то?
Наверное, каждый практикующий специалист по Бережливому производству и Шесть Сигм хоть раз сталкивался с «очень сложным» вопросом: «А где брать проекты/кайдзены?»
Причем вопрос этот задают не только начинающие Зеленые пояса, что для них вполне логично, но и руководители разных уровней квалификации.
В самом деле, где же брать темы проектов и кайдзенов для улучшений?
Но для начала давайте определимся, кто есть кто.
Можно выделить четыре типа задач/проблем, которые могут возникнуть в бизнесе.
-
Задача, которая известно из-за чего возникла, и понятен принцип ее решения. Например, течь в трубе, которую нужно устранить. Такие задачи обычно не требуют проектов и проектных групп, какого-то глубокого анализа. Девиз выполнения такого рода проблем – «Просто иди и делай».
-
Задача, для которой понятно примерное направление поиска решения. Для решения потребуется относительно небольшой анализ, возможно перебор вариантов. Эти задачи, при этом, могут быть уже довольно сложными. Примером может служить построение оптимального маршрута передвижения по предприятию или поиск наилучших настроек оборудования. Такие ситуации потребуют уже сбора команды, анализа и выработки оптимальных решений. Это темы для кайдзен мероприятий.
-
Задачи, где известно только место возникновения проблемы (а иногда нет и этого). Из-за чего возникла проблема до конца неясно, эксперты дают противоречивые ответы или вообще молчат. И никто не может точно сказать, с какого бока лучше вообще подступать к решению. Бывает и такое, что подобные задачи никто раньше и не решал. В этом случае требуется серьезная команда, планомерный сбор и анализ информации, очень ответственный подход к проверкам идей и гипотез и т.д. Вот такие проблемы хорошо подходят для проектов Бережливого производства и Шесть Сигм. Примером таких задач могут быть: сокращение общего количества дефектов продукции на существенный процент, оптимизация расхода сырья, сокращение затрат времени или других ресурсов при выполнении какого-либо процесса.
-
И, наконец, задачи, анализ которых очень быстро показывает, что с действующей технологией или знаниями достигнуть решения не получится, как ни крути. Это становится понятно или сразу, или после анализа в п.3, попробовали решить, поняли, что имеющийся процесс не позволит решить проблему в принципе. Такие задачи уже переходят из разряда инженерно-конструкторских в разряд изобретательских. Примером может служить изменение производства стекол: ранее они производились с помощью валиков, а затем произошло изменение технологии и переход на оловянные ванны, что в разы повысило качество продукции. Такие задачи уже отправляются специалистам по ТРИЗ и в профильные НИИ (или в соответствующий отдел самой компании, если есть) для научных разработок.
Разобравшись с примерной типологией задач, давайте посмотрим, где же Зеленому поясу их брать.
Вариант 1. Самый простой и противоречивый – спросить руководителя.
Действительно, у руководителей отделов, дирекций, цехов и т.д. есть масса задач, которые нужно решить в подчиненном им подразделении. И, как правило, они не против, чтобы им помогали их решать. Несомненный плюс этого варианта – его простота для всех участников. Сложность в данном варианте заключается в том, что большая часть этих задач относятся к категории 1 нашей типологии. То есть требуют не проекта, а дополнительных рабочих рук. Кроме того, при использовании данного варианта вполне вероятна ситуация использования ресурса Зеленого пояса на неприоритетные, бесполезные, а иногда и вредные задачи. Ведь пул задач в этом случае формирует сам руководитель, и тут уже многое зависит от того, как он понимает стратегические цели компании, разделяет ли он их или преследует какие-то свои цели. Поэтому при работе с этим источником, нужно, во-первых, очень четко понимать, какой проект вам нужен, и доносить его критерии до руководителя, а во-вторых, специально проверять, как эти цели связаны с приоритетными целями компании.
Вариант 2. Найти самому.
Просто пройдя по производству или вдоль процесса опытный Зеленый пояс найдет с десяток тем для кайдзенов и пару-тройку потенциальных проектов. Останется только найти того, кого могут эти потенциальные проекты заинтересовать (кто даст ресурсов на его выполнение). Сложность этого варианта заключается в том, что опытным Зеленому поясу еще надо стать, а неопытный может всего этого не найти. Кроме того, найденные задачи могут легко оказаться никому не нужными или не соответствовать целям компании. Все это делает источник довольно ненадежным.
Вариант 3. Карта потерь и база потерь.
Хорошо работающая карта потерь дает солидный «урожай» в месяц. Причем среди них будет большой процент задач категории 2, часть категории 1 и немного категории 3.
В принципе неплохой вариант, если бы не одно но: все проекты будут только для того подразделения, где висит эта карта.
В случае, когда карт много в разных подразделениях, возникает проблема приоритезации потерь и проектов. Но это уже следующий вариант.
Вариант 4. Централизованное распределение проектов на основании общей базы потерь компании.
Результаты всех карт потерь стекаются в единый центр и анализируются. На основании анализа составляется список приоритетных для решения задач.
Это, по сути, простой вариант пула задач компании. Далее каждый Зеленый пояс получает свою порцию задач из пула.
Плюсы очевидны, решаются приоритетные задачи, не нужно искать самим задачи и «спонсоров». Кроме того вовлекается персонал компании в поиск улучшений.
Минусы тоже есть: в таком пуле будет маловато задач категории 3, потенциал которых обычно существенно более высокий. Кроме того, такой подход обычно сопровождается довольно слабой поддержкой высшего руководства, у которого свои задачи. Это создаст сложности с выделяемыми на задачи ресурсами.
Вариант 5. Распределение задач стратегического уровня.
Если компания централизованно ведет работу по внедрению некой стратегии (к слову далеко не все компании это делают), то часть стратегических задач компании будет распределяться на нижние уровни управления и рано или поздно попадут к нашим Зеленым поясам.
Несомненный плюс этого варианта является как раз большое количество задач 3й категории и высокая заинтересованность высшего руководства в их выполнении.
Минусом такого подхода является почти полное отсутствие вовлечения персонала в поиск улучшений. Ведь все спускается сверху. Таким образом, большое количество задач 2й категории будет пропущено. А между тем, они хоть и обладают меньшим экономическим потенциалом, но их гораздо больше, чем задач категории 3.
Вариант 6. Объединение вариантов 4 и 5.
Если в компании создается единый пул задач на основании работы карт потерь и внедрения стратегии, то результатом станет гораздо более сбалансированный список приоритетов. Топ 100 такого пула по экономическому потенциалу скорее всего будет выше, чем пулы из Вариантов 4 и 5. Кроме того, такой подход предполагает активность и вовлечение всех уровней сотрудников компании. Что, кстати, может стать и минусом, поскольку этот уровень вовлеченности еще надо обеспечить. А это требует более высокой квалификации руководящего состава.
В любом случае, при наличии в компании Пула проектов (начиная с варианта номер 4), у специалистов Зеленого пояса перестают возникать вопросы, «а где мне взять проект».
Сообщество Lean+6Sigma в России
МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.